2007년 10월 25일 목요일

[펌] dslr, slr, 컴팩트 카메라..??이게 뭐죠??

1.SLR : 일안반사식 카메라를 말합니다.

SLR=렌즈교환식이라는 답은 틀린 답입니다.

SLR = 보통 필름을 쓰는 카메라.. DSLR = 디지털SLR

 

SLR방식은 렌즈를 통해 들어오는 빛을 거울이나 프리즘으로 한번 반사시켜서 파인더로 보여주는 방식으로 렌즈가 보는 것을 사용자도 똑같이 보는 방식입니다.

 

셔터박스 앞에 거울이나 프리즘이 들어가기 때문에 사진찍는 순간에 거울이 올라가서 셔터를 개방하므로 사진 찍는 순간에는 파인더가 잠시 안보입니다.

SLR방식의 구조상(CCD->셔터->거울) LCD를 보면서 촬영은 안됩니다.

동영상 촬영도 안됩니다.

 

SLR=렌즈교환식이 아닌 이유는 렌즈 교환이 불가능한 SLR방식의 카메라들이 있기 때문입니다.(예:올림푸스 E10/E20/C-2500L/1400XL, HP의 C912)

SLR방식이 아닌데도 렌즈가 통채로 교환되는 엡손의 RD-1같은 기종도 있죠.

(물론 RD-1은 레인지파인더식으로 일반적인 컴팩트랑은 또 틀린 개념임)

 

SLR방식은 파인더의 한 방식이지 렌즈교환과는 상관이 없는 부분입니다.

 

2.컴팩트 카메라의 기본은 캠코더형 전자식뷰파인더나 LCD등을 보면서 찍는 방식을 말합니다.

물론 필름역활을 하는 CCD/CMOS의 크기가 DSLR급이랑 컴팩트급이랑 차이가 많이 발생은 하지만 일반적인 컴팩트 카메라는 LCD나 구멍만 뻥~뚷려있는 파인더(렌즈가 실제로 보는 것과 사용자가 보는 구멍이 틀림), LCD만 보거나 전자식뷰파인더+LCD방식을 통틀어서 이야기 합니다.

대부분의 컴팩트는 렌즈교환이 불가능합니다.

 

3.SLR방식의 좋은 점은 앞서 이야기 했듯이 렌즈가 보는 것을 사용자도 똑같이 보기 때문에 실제 상황을 그대로 인지 할 수 있다는 장점이 있고, 현재 나오는 대부분의 SLR방식의 디지털바디들은 렌즈교환이 되기 때문에 붙박이 렌즈를 채용한 제품보다 활용성이 더 뛰어다나는 것인데.. 문제는 렌즈의 급수나 성능에 따라서 돈이 많이 들수도 있고, 배보다 배꼽이 커질 수 있다는 단점이 있습니다.

DSLR를 사면 바디는 80만원인데..렌즈꾸미는데 몇백만원..에서 돈천만원까지도 깨질수 있다는 이야기입니다.

 

컴팩트의 강점은 휴대성과 사진촬영+동영상 촬영이 된다는 것이고요.

단점은 무엇보다도 처음부터 달고 있던 렌즈를 끝까지 써야 한다는 것과 LCD로 보는 것이 실제랑은 좀 틀리다는 것과 어두울때 LCD는 판독성이 떨어진다는 것입니다.

광학적으로 보는 것과 전자적으로 보는 것은 틀리죠.

물론 고급 컴팩트 기종은 나이트샷 기능이 제공되기도 하지만, 일반적인 제품들은 거의 이 기능이 없습니다.

 

서로 장단점이 있는데... 디카는 예산과 용도에 맞춰서 사는게 가장좋습니다.

2007년 10월 10일 수요일

짐 콜린스-위대한 기업을 위한 경영전략

1장 리더십


‘M 신드롬’에 관한 이야기를 해보자. M은 CEO 중 특히 능력이 떨어지는 사람을 지칭한다. M은 아이큐가 150이 넘는 수재인데다 MBA 학위는 물론 박사 학위까지 가지고 있으며, 20년간 현장에 몸담아 경험 또한 풍부하다. 그는 일주일에 무려 80시간을 일했고, 그의 회사는 매년 30%씩 고속 성장했다. 하지만 M이 경영하는 기업은 초창기에만 반짝했을 뿐, 허우적거리다 쇠락하여 우울한 권태의 나락으로 빠져들었다. 왜 이런 일이 벌어졌을까? M의 비능률적이고 강압적인 리더십이 차갑게 스며드는 안개처럼 기업을 뒤덮고 있었기 때문이다. M의 리더십에 직원들은 주눅 들고 자신감을 잃었으며, 결국 기업은 쇠퇴의 길로 들어서게 되었던 것이다. M은 무엇을 잘못한 것일까?


M의 경우에서처럼 위대한 기업으로 성장하는 데 가장 큰 걸림돌이 되는 것은 바로 비능률적인 리더십이다. 뛰어난 기술, 심사숙고하여 만든 전략, 최고의 전술 실행도 형편없는 리더십에 압도당하면 무용지물이 되고 만다. 이는 모든 기업에 해당하는 말이다. 특히 최고경영자가 지배적인 힘을 발휘하는 중소기업의 경우는 더 말할 것도 없다.


효율적인 리더십의 유형은 다양하다. 세계를 움직인 리더들을 자세히 살펴보면 그 유형이 얼마나 다양한지 알 수 있다. 부드러운 말투를 사용하는 마하트마 간디, 우울하면서도 사려 깊은 에이브러험 링컨, 무시무시한 불독 같은 윈스턴 처칠, 철의 여인 답게 단호하고 완고한 마거릿 대처. 이들은 각양각색의 리더십을 지녔음에도 불구하고 저마다 매우 효과적으로 휘하의 사람들을 이끌었다.


자신만의 스타일을 가꿔라. 자신에게 맞지 않는 사람이 되려고 하거나 맞지 않는 스타일에 맞추려고 애쓰지 말라. 윈스턴 처칠이 나긋나긋하게 말하는 간디를 닮으려고 애쓰는 모습을 상상할 수 있겠는가? 다른 사람을 닮으려고 애쓰는 것은 어려운 일이 아니다. 그러나 효율적인 리더십은 자기 자신 안에서 발전하는 법이며, 전적으로 자신에게 달려 있다. 당신 자신 외에는 어느 누구도 당신과 같은 리더십을 가질 수 없다.


리더십의 7가지 요소


① 참됨

리더십이 갖추어야 할 가장 중요한 요소는 진실이 담긴 살아 있는 비전이다. 기업의 가치와 야망은 리더가 말한다고 해서 공감을 얻을 수 있은 것이 아니다. 무엇보다 먼저 리더가 행동으로 보여주어야 한다. HP를 시작할 때, 빌 휴렛과 데이비드 패커드는 멍하니 앉아 “가장 실용적인 비즈니스의 가치가 무엇이냐?”고 묻지 않았다. 그들은 사람을 존중해야 한다는 사실을 가슴 깊이 믿었고, 그 믿음에 따라 행동했다.


② 단호함

조지 마샬은 “훌륭한 리더가 될 수 있는지 여부는 의사 결정 능력에 달려 있다”고 지적한 바 있다. 위대한 기업을 세운 리더들은 우유부단하지 않았다. 의사 결정 능력이야말로 원활하게 기능하는 팀과 리더들의 공통적인 특징이다. 심지어 정보가 완벽하지 않아도 어떻게든 결정을 내린다. 지나치게 분석하여 결정을 내리지 못하는 우를 범하지 말라.


③ 집중력

능력이 뛰어난 리더는 우선적으로 해야 할 일을 선별한 다음 그것에 매달린다. 주어진 시간에 오직 중요한 한 가지 일만 하는 것이 유익하다는 사실을 터득한 리더들도 있다. 그들은 제일 중요한 일에 집중하여 그 일을 끝낸다.


스포츠 이벤트 기업인 시카고 마라톤의 CEO 밥 브라이트는 성공 비결을 묻는 사람들에게 간단하게 대답했다. “소총을 절대 자동으로 설정해 놓지 않는 것입니다.” 그는 해병으로 8년 동안 베트남전에 참전했다고 한다. 적진 깊숙이 침투하면서 수많은 전투를 치렀다. 거기에서 그는 삶에서 가장 소중한 교훈을 배웠다. “소총을 자동으로 설정해 놓고 아무 데나 난사한 병사들은 대부분 죽었지요. 저는 부하들에게 절대 자동으로 설정해 놓은 채 사격하지 말고 한 번에 한 발만 쏘도록 하였습니다. 이렇게 해서 수많은 전투에서 살아남을 수 있었지요. 이러한 전술은 비즈니스에도 그대로 적용됩니다. 한 번에 한 가지 일에만 집중해야 합니다.”


④ 대인관계

위대한 기업을 세운 리더들은 비즈니스 문제로 항상 사람들을 만난다. 위대한 기업은 고객, 공급업체, 투자자, 직원 그리고 사회와 멋진 관계를 맺는다. 모든 관계에서 제일 중요한 것은 장기간에 걸쳐 그들과 건설적인 관계를 맺어 돈독한 관계를 유지해 나가는 것이다. 사무실에서 나와 직원과 직접 대화를 나누어라. 그리고 회사의 구석구석을 돌아다니면서 직원들과 스스럼없이 식사해라. 가능하면 많은 직원의 이름을 외워라.


⑤ 강하면서도 부드럽게 사람을 다루는 기술

효과적인 기업의 리더십 요소 가운데 가장 중요한 것이 있다면 아마도 피드백, 특히 긍정적인 피드백일 것이다. 긍정적인 피드백은 능력을 향상시키는 반면, 부정적인 피드백은 능력을 떨어뜨린다. 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 선수들을 격려하는 스포츠 지도자들은 선수들에게 애정을 표현하고 피드백을 하는 것이 무엇보다 중요하다는 사실을 한시도 잊지 않는다.


⑥ 의사소통

안타깝게도 많은 기업의 리더가 의사소통을 제대로 못하고 있다. 문제는 그들이 의사소통을 할 수 없는 것이 아니라 하지 않는다는 것이다. 위대한 기업에서는 의사소통이 굉장히 활발하게 이루어지고 있다. 뛰어난 리더는 위로, 아래로, 우회적으로, 개인적으로, 공식적 또는 비공식적으로 모든 수단과 방법을 가리지 않고 지속적으로 의사소통을 한다.


⑦ 진취성

위대한 기업의 리더들은 항상 개인으로서 그리고 회사와 함께 끊임없이 앞으로 나아갔다. 그러면서도 그들은 결코 만족하지 않았다. 뛰어난 리더들을 몇 사람 알고 있는데 그들은 주당 40~50시간밖에 일하지 않는다. 그런데도 열심히 일하는 리더로 인식되는 이유는 일을 할 때 열정적으로 그 일에만 매달리기 때문이다. 반대로 주당 90시간 이상을 일하는 일 중독증 리더들도 있는데, 그들은 효율적으로 일하지 않는다. 많이 일한다고 해서 반드시 좋은 것은 아니다.


2장 비전


비전, 위대함에 없어서는 안 될 중요한 요소


영원히 지속될 만한 비전을 세우는 것은 힘든 일이다. 그러나 비전은 위대한 기업으로 나아가는 데 없어서는 안 될 중요한 요소이다. 수익 실현에 반드시 비전이 필요한 것은 아니다. 비전이 없어도 수익성 좋은 사업을 벌일 수 있다. 많은 수익을 올리면서도 비전은 없는 사람들도 많다. 하지만 수익 실현 이상의 것을 원한다면 반드시 비전이 있어야 한다.


페덱스(Fedex)처럼 초창기부터 비전을 세우는 기업들이 있는가 하면 기업가가 특정한 필요에 따라, 즉 자신들을 위해 일하거나 시장에 특별한 제품을 출시하기 위해 세운 기업들은 어느 정도 성장한 뒤에야 비로소 광범위한 비전을 제시한다. 예를 들어, 3M은 미네소타의 조그만 호수 주변에서 광물을 캐낼 목적으로 창립됐다. 그 후, 벤처 사업이 실패하고 몇 년간을 새로운 사업을 위해 고심하던 CEO 윌리엄 맥나이트는 광범위하고 확실한 3M의 비전을 개발했고 전 세계에 그 잠재력을 알렸다.


비전의 좋은 점


첫째, 비전이 있으면 좀처럼 볼 수 없는 노력을 기울이게 된다.

둘째, 비전이 있으면 전략적, 전술적 결정을 내릴 수 있는 상황을 스스로 만들어 나간다.

셋째, 비전을 공유하면 직원이 서로 단결하고 팀워크를 이루며 한 가족처럼 지낸다.

넷째, 비전이 있으면 소수의 핵심 인물에만 의존했던 기업을 많은 사람들이 참여할 수 있는 기업으로 성장 발전시킬 수 있다.


비전이 위대한 기업으로 성장하는 데 없어서는 안 될 중요한 요소라는 점은 분명하다. 그런데 비전이란 정확하게 무엇인가? 다수의 CEO가 무엇이 비전인지 정확하게 모르겠다고 우리에게 털어놓았다. 사명, 목적, 가치, 전략적 의도라는 말은 무수히 들어 봤지만 그것을 하나로 묶어 기업의 일관된 비전을 세울 방법을 모르겠다는 것이다. 비전은 다음의 세 가지 요소로 구성되어 있다.


① 핵심 가치와 믿음

핵심 가치와 믿음은 사업과 생활에서 무엇이 중요한가에 대한 가르침, 비즈니스를 하는 방법, 인간에 대한 비즈니스적인 견해, 비즈니스의 사회적 역할, 위반해서는 안 되는 것 등 동기를 부여하는 원칙들과 신조 체계를 형성한다.


② 목적

목적은 기업이 존재하는 근본 이유로서, 리더는 물론 직원들이 리더를 신뢰하는 개인적인 목적의식과 일치하며 따라서 일에 의미를 부여한다. 기업의 목적은 한두 문장으로 간단하게 요약할 수 있어야 하는데, 이것이 바로 ‘기업 이념’이다. 기업 이념은 기업의 존재 이유, 기업이 인간의 기본적인 욕구를 충족시키는 방법, 그리고 세계에 영향을 미치는 방법을 신속하고 명확하게 전달할 수 있어야 한다. 뛰어난 기업 이념은 적어도 100년 이상 기업을 선도할 수 있어야 한다.


③ 사명

사명은 노력을 기울일 때 무엇에 주안점을 두느냐 하는 것으로, 명확하면서 거역할 수 없는 일반적인 목적이다. 결코 성취할 수 없는 목적과는 달리 사명은 성취해야 하는 것이다. 산 너머에 있는 길잡이별을 생각해 보자. ‘목적’은 항상 지평선 위에 있어 결코 도달할 수 없지만 앞으로 나아가게 하는 별과 같다. 이와 달리 ‘사명’은 오르고 있는 특정한 산이다. 일단 정상에 올라가면 다시 길잡이별을 쫓아 올라갈 다른 산을 찾게 된다.


3장 전략


전략을 자세히 살펴보면 지금까지 우리가 전략에 대해 가지고 있던 생각이 모두 잘못되었다는 것을 알 수 있다. 전략은 어렵지 않다. 순수한 과학적 사고로 전략을 세우는 것도 아니고 전략을 세우는 과정이 복잡하지도 않다. 간단하게 말해 전략은 기업이 사명을 완수하기 위한 기본적인 방법론이라고 할 수 있다.


균형 잡히고 안정된 세 발 달린 의자를 생각해 보라. 의자가 흔들리지 않으려면 모든 다리가 강해야 한다. 견고한 전략을 세우기 위해서도 마찬가지이다. 비전, 내부(사내) 평가, 그리고 외부(사외) 평가라는 세 개의 다리가 있어야 한다. 이 세 가지 요소가 제대로 이루어져야 전략을 견고하게 세울 수 있다.


5개년 이상을 설계한 전략이 유익한 경우는 별로 없다. 3개년 전략을 세운 기업도 많지 않다. 그러므로 3~5개년 전략을 세우되, 매년 부분적으로 변화를 주는 것이 좋다. 전략은 고정된 것이 아니라 역동적인 것이기 때문에 내부 상황과 외부 환경이 변함에 따라 함께 변화하고 발전한다는 점을 유념하라.


기업의 공통 핵심 전략


위대한 기업은 성장속도, 집중화 대 사업다변화, 기업 공개 여부, 시장을 선도할 것인가 아니면 따라갈 것인가와 같은 네 가지 공통 핵심 전략을 세워야 한다.


① 성장 속도

성장하는데도 어려움이 닥친단 말인가? 당연하다. 급성장으로 인해 자금 흐름이 악화될 수 있다. 판매가 급신장할 거라는 예상 아래 현금으로 자재를 구매하는 한편 노동력을 증강시키기 때문이다. 그러나 자금은 최초의 구매가 이루어지고 몇 달이 지나야 돌 수 있다. 정확하게 예상하지 못하면 자금이 묶여버릴 수 있다. 이것이 바로 최고의 매출을 올린 회사의 절반 정도가 부도나는 이유이다.


조명 기구 공급 업체인 라이트크래프트는 뛰어난 디자인과 질 높은 서비스 그리고 우수한 재고관리로 경쟁 우위를 점하고 있었다. 이 회사는 매년 10~15%의 성장 전략을 추구하는 동안 경영 상태가 무척 양호했다. 라이트크래프트는 업계 평균 이상의 이익을 달성했고 전략 또한 탁월하다고 인정을 받았다. 이후 라이트크래프트는 뉴톤이라는 기업에 매각되었다. 새로운 소유주는 50% 성장이라는 급성장 전략을 추구하기로 했고, 전년도 매출액 600만 달러에서 900만 달러로 목표를 세우고 힘차게 밀고 나갔다.


영업부는 이윤을 대폭 줄이면서까지 제품 할인에 들어갔다. 양은 엄청나게 늘어나 관리를 위해 대규모 시설까지 구축했다. 재고도 예전처럼 관리하지 못해 현금이 묶여버리고 말았다. 매출이 늘어나는 바람에 예전 같은 고객 서비스도 못했고 인프라는 한계에 이르렀다. 예전에 장점이었던 것마저 퇴색하기 시작했다. 그 해 라이트크래프트는 720만 달러의 매출을 올렸다. 전년도를 기준으로 보면 높다고 할 수 있으나 목표했던 900만 달러에는 미치지 못했다. 나아가 제품의 라이프 사이클이 짧아졌기 때문에 남아버린 재고품은 구형이 될 가능성이 높아졌다. 결국 회사의 수익성은 악화되었고 시장점유율도 감소했다.


② 집중화 대 사업다변화

중소기업의 가장 성공적인 전략은 하나의 특정 시장이나 제품 라인에 경쟁 업체보다 집중하는 것이다. 집중화 전략은 제한된 자원을 집중시킴으로써 최대 이익을 창출하게 만든다. 하나의 비즈니스에 집중하면 ‘다른 비즈니스까지 하는’ 기업이 될 수는 없다. 그러나 집중하지 않으면 규모가 너무 작아 규모 있는 경제의 이점도 얻을 수 없고, 경쟁 업체보다 높은 가격을 무리 없이 매길 만큼 차별화에 성공하지도 못한다.


조앤 패브릭스 사의 CEO인 래리 앤신은 비즈니스를 하나에 집중하기로 한 결정에 대해 이렇게 말했다. “한 때 우리 회사는 5개 부문으로 사업을 다변화하였습니다. 그 상태에서 총매출액을 3% 증가시키려면 시간과 에너지, 주의력을 평소보다 20%는 더 쏟아 부어야 했습니다. 매출액 3%를 늘리기 위한 것치고는 정말 가치 없는 일이지요. 집중하십시오. 다른 기업보다 잘하고 자신 있는 것을 하십시오. 우리 회사도 한 가지 비즈니스에 전력을 기울이기 시작한 이후로 목표했던 결과를 얻을 수 있었습니다.”


물론 집중화 전략에 전혀 문제가 없는 것은 아니다. 목표로 삼고 있는 시장 규모에 따라 성장하는 데 한계가 있다. 특정한 시장 변동에 지나치게 영향을 받는 등 순환에 문제를 초래할 수도 있다. 나아가서는 기회의 범위가 적다는 한계도 있다. 그런데도 하나의 사업에 집중하여 어려움을 겪는 회사는 소수에 불과했고 집중하지 않아 허덕이는 회사는 많은 편이었다.


그렇다고 사업을 절대 다변화하지 말라는 말은 아니다. 기업들은 대부분 결국 사업을 다변화한다. 중요한 것은 언제, 어느 정도로 사업을 다변화하느냐 이다. 단계적으로 사업을 다변화하는 기업들은 사업 다변화에 꽤 성공한다. 목표를 달성할 때까지 한 사업에 전력을 기울인 다음 다른 사업으로 옮겨가기 때문이다.


③ 기업 공개 여부

뛰어난 기업들은 대부분 기업 공개(IPO)가 가능한 단계에 이른다. 많은 기업들이 이 같은 기업 공개를 통해 얻는 화려함과 유동성의 기회에 매료당한다. 그러나 기업이 일정한 규모를 갖추었거나 설립한 지 꽤 오래되었다고 해서 기업 공개를 해야 한다는 생각은 잘못이다. 기업 공개는 비전을 성취하는 데 전략적으로 도움이 될 수 있다. 기업 확장은 물론이고 신상품 개발에 필요한 자금이 생기기 때문이다.


하지만 기업 공개에도 단점은 많다. 우선 기업 공개 전후로 경영에 소홀해진다. 기업 공개 수개월 전부터 경영진이 기업 공개에 따른 일정에 압도당하기 때문이다. 기업 공개에 드는 비용도 만만치 않다. 일반적인 경우 소요되는 비용은 100만 달러를 넘는다. 그리고 단시일 안에 성공해야 한다는 압박감을 느끼게 된다. 기업 공개를 한 기업은 어느 기업이나 금융 커뮤니티로부터 분기 수익을 높이라는 압력을 받는다. 그밖에 경영권을 빼앗길 수 있다. 주식수의 50%가 외부인의 손에 넘어가면 자금이 풍부한 사람이 회사를 매입할 수 있기 때문이다.


④ 시장을 선도할 것인가, 따라갈 것인가

엄청난 수익은 보통 시장 혁신자, 즉 시장의 선두주자나 시장 개척 기업에게 돌아간다. 하지만 선두주자나 시장 혁신자가 되려면 많은 비용이 들 수도 있다.


시장 선도 기업이 되면 확실히 장점이 있다. 고객을 다른 데로 뺏기지 않을 수 있고, 조기에 시장을 점유할 수 있으며 제품을 일찍 알릴 수 있다. 또 특허를 받을 수도 있으며 높은 이윤을 실현할 수도 있다. 더 나아가 파생된 자금 흐름을 활용하여 제품 개발과 마케팅에 신경을 쓸 수도 있다.


하지만 시장 개척 기업 전략만으로는 충분하지 않다. 선도 기업이 된다고 해서 영원히 첫째로 남아 있으라는 법은 없기 때문이다. 그 자리를 지킬 수 있도록 계속해서 노력해야 한다. 선도 기업으로서 제품 개발, 마케팅, 그리고 서비스를 지속적으로 개선해 나가면 시장에서 상당한 위치를 차지할 수 있다.


4장 혁신


혁신적인 기업을 구축하는 데 가장 큰 어려움은 창조성을 자극하는 것이 아니라 지천으로 깔려 있는 창조성을 어떻게 실현시키느냐, 그리고 창조성을 어떻게 실제적인 혁신으로 발전시키느냐에 있다. 대부분의 기업은 창조적인 창업자와 함께 시작되는 법이다. 그런데 정작 필요한 것은 혁신적인 창업자가 좌지우지하는 기업이 아니라 혁신적인 기업이 되는 것이다.


기업 혁신 요소 1 : 어디에서든 아이디어 수용하기


혁신적인 기업이라고 해서 그렇지 못한 기업들보다 많은 아이디어를 창출해야 하는 것은 아니다. 사실 어떤 기업이든 뛰어난 아이디어는 넘쳐난다. 다만 혁신적인 기업들은 사내에서 창출되는 아이디어는 물론 외부의 아이디어까지 되도록 많이 수용한다. 온갖 이유를 대며 아이디어가 실용성이 없다는 사실을 밝히는 데 시간을 보내기보다는 모든 아이디어를 일일이 실험하고 보강하여 신속하게 실현하려고 노력한다.


안타깝게도 대부분의 사람들이 자신이 얼마나 똑똑한가를 보여주기 위해서는 실패할 수밖에 없는 온갖 이유를 들어 타인의 아이디어를 반박하고 있다. 우리는 비난에 익숙하다. 기업을 창조적이고 혁신적으로 만들려면 어디에서든 아이디어를 구해야 한다. 그리고 새로운 아이디어를 수용하는 환경을 조성하는 것이 중요하다.


기업 혁신 요소 2 : 고객 되기


기업을 계속 혁신적으로 유지하는 지름길은 자신들의 문제나 욕구에 대해 직원들 스스로 해결책을 찾도록 하는 것이다. 다시 말해, 고객이 되어 스스로 만족해야 한다. 스스로 고객이 될 수 없는 사업을 하고 있다면 고객의 입장에서 생각하고 판단할 방법을 모색하라.


개인 출판(Personal Publisher)의 경우, 하이디 로이즌이 컴퓨터로 파티 초대장을 만들려 한 개인적인 필요에 의해 촉진되었다. 그녀는 익숙한 IBM PC를 사용하고 싶었지만 IBM 그래픽 소프트웨어가 없어 매킨토시를 사용할 수밖에 없었다. 그녀는 이렇게 생각했다. “IBM PC에 그래픽으로 무엇인가를 표현할 수 있었으면 좋겠다!” 이 같은 개인적인 체험에서 최초의 데스크탑 출판 패키지를 만들어 IBM PC에 제공하였고 마침내 개인 출판 프로젝트가 나오게 된 것이다.


자사 제품의 고객이 될 수 없는 비즈니스를 하고 있다면 고객이 되는 방법을 훈련해야 한다. 우선 특정 문제를 해결하거나 개별 고객의 특정 욕구를 만족시키는 것이다. 다음은 고객이 체험하는 바를 그대로 체험하기 위해 고객에게 가까이 다가가는 방식이다. 현장에서 직접 고객을 실시간으로 관찰해야 한다. 고객이 어떤 문제로 부담스러워하거나 당신 회사의 제품과 서비스를 사용하려고 할 때 고객과 함께 있는 것이 ‘몸소 만지고 느끼는’ 접근 방식이다. 최고의 제품 혁신자들은 고객 요구에 대해 이처럼 몸소 만지고 느끼는 접근방식을 실행하고 있다.


기업 혁신 요소 3 : 실험과 실패


“무엇보다 중요한 것은 바로 실험하는 것입니다. 10~20% 정도만 성공해도 바랄 것이 없겠습니다. 정말이지 굉장히 많은 실험을 하는데, 솔직히 그 중에는 운 때문에 성공하는 것들도 있습니다.” 선마이크로 시스템스의 공동 창업자인 비노드 코슬러의 말이다.


안타깝게도 혁신은 원래 알려지지 않은 것으로 가득 차 있다. 어떤 것이 적절한지 알 수 있는 가장 좋은 방법은 시도해 보는 것이다. 그 과정에서 실수할 수도 있다. 하지만 그것이 바로 혁신 과정의 한 부분이다. 혁신하려면 시도를 해야 하고 실패도 해야 한다. 이 두 가지 없이 혁신을 이룩할 수는 없다.


어느 정도 선까지 실험을 계속해야 하나? 출시할 때까지 실험해야 하는가? 이 문제에 대해서는 정확히 답하기가 어렵지만 두 가지 기본적인 해결책이 있다. 첫째, 제품을 대량으로 출시하기 전에 소량을 생산하여 시장에서 반응을 살피거나 또는 고객 그룹에 시범 사용하도록 한 후, 반응을 살피는 것이다.


둘째로는 혁신적인 기업이라면 결코 제품 실패를 두려워해서는 안 된다는 것이다. 시장 실패의 위험을 기꺼이 감수하고 그 실패에서 배워나가야 한다. 애플II 컴퓨터 기종의 후속 컴퓨터인 애플III와 리사(Lisa)가 연달아 큰 실패로 끝나고 말았다. 하지만 애플은 이 같은 실패에서 배운 것을 활용하여 매킨토시를 탄생시켰고 엄청난 성공을 거두었다.


기업 혁신 요소 4 : 자율권과 분산 정책


직원에게 자유와 자율권을 주어야 할 필요성을 절감한 기업이 바로 계속해서 혁신적으로 유지해 나갈 기업들이다. 기업의 성장과 발전 사이클에서 나타나는 엄청난 모순은, 혁신적인 기업으로 시작한 거의 모든 회사가 성장하고 세월이 흐름에 따라 그 능력을 잃어버리고, 초기에 성장을 이끌었던 생생한 정신은 관료주의와 관리를 위한 집중화에 주눅들어 버린다는 사실이다.


근본 해결책은 ‘다이아몬드 얇게 베기’ 정책이다. 이는 존슨&존슨이나 3M처럼 엄청나게 규모가 커졌음에도 불구하고 계속 혁신적으로 운영되는 기업들이 추구하는 경영 방법이기도 하다. 지속적으로 어느 정도 자율권을 주면서 조직을 작게 나누면, 기업이 커지더라도 작은 조직의 이점을 상당 부분 누릴 수 있는 것이다.


그러면 언제 회사를 분산시켜야 하는가? 경험에 비추어 보건대, 직원 숫자가 100~200명이 되면 ‘다이아몬드 베기’를 심각하게 고려해 보아야 한다. 분산화시키고 자율권을 부여하는 방법에는 다음과 같은 몇 가지 일반 원칙이 있다.


① 비전과 연결시켜라. 비전과 사명이 선명하면 자율적으로 움직이는 직원이나 그룹도 공통된 비전에 따라 스스로를 자제할 수 있다. 동일한 길잡이별을 바라보는 그들은 다만 다른 교통수단을 이용할 뿐이다.


② 의사소통과 비공식적인 공조 활동을 확산하여 중앙 집중적인 관리의 부족한 면을 극복하라. 파타고니아의 경우 생산라인 책임자들의 모임을 한 달에 적어도 한 번씩 갖는다.


③ 하위 단위들 간에 가치 있는 정보를 원활하게 주고받도록 만들어라. 세미나를 개최하여 아이디어를 공유하고 서로 경험을 나눔으로써 많은 것을 배우게 하라.


④ 공개 시스템을 유지하라. 넥스트(NeXT)의 경우, 직원이면 지위 고하를 막론하고 봉급 체계와 사내의 재정 정보까지 어떤 정보든 볼 수 있도록 되어 있다.


⑤ 매트릭스 구조, 즉 종적인 조직뿐만 아니라, 횡적인 프로젝트 팀의 일원이 되게 하는 경영 시스템을 피하라. 매트릭스 구조는 책임감뿐만 아니라, 주인 의식마저 없애버린다.


기업 혁신 요소 5 : 보상


중소기업 규모의 한 소프트웨어 개발 회사 CEO가 직원들에게 더 이상 혁신적이고 기업가적인 정신을 불어넣을 수 없다고 한탄하는 소리를 들은 적이 있다. “직원들이 맡은 일만 억지로 하며 시간을 때울 뿐, 신제품 개발에는 일체 신경을 쓰지 않는다”고 푸념했다.


“사장님께서 직원들에게 어떤 보상을 해주셨습니까?” 내가 물었다. “기본 월급에 부서의 연간 매출에 따라 보너스를 주었습니다.” “무엇이든 새로운 일을 하면 연간 매출이 줄어들지 않습니까?” “예, 그렇죠.” 모순은 단번에 드러났다.


창조적인 직원들이 돈이나 권력, 또는 특권을 누리기 위해서만 움직인다는 것은 아니다. 그들은 관심 있는 일을 하고자 하는 욕망, 어려운 문제를 풀고야 말겠다는 도전 의식, 회사의 발전에 조금이라도 힘이 되었다는 데 대한 기쁨, 또는 무엇인가 새로운 일을 했다는 만족감에 수시로 동기를 부여받는다.


그럼에도 불구하고 혁신에 대해서는 확실하게 보상을 해주어야 한다. 아무리 동기가 순수하더라도 사람이란 하나같이 기업의 보상 시스템에 영향을 받기 마련이다. 따라서 보상은 중요한 문제이다. 기업이 계속해서 혁신적이기를 원한다면 보상 제도 역시 혁신적으로 운영해야 한다.


5장 탁월한 전술


위대한 기업의 구축을, 세계에서 제일 큰 바위로 이루어진 기암절벽 엘 캐피탄의 가파른 암벽을 올라가기 위해 새로운 등정로를 개척하는 것으로 생각해 보라. 지금까지 살펴본 요소들, 즉 선명한 목표(공통된 비전), 팀을 앞으로 나아가게 하는 능력(리더십), 공격적인 계획(전략), 올라가면서 겪는 어려움을 해결하는 능력(혁신)이 모두 필요하다.


그러나 이것만으로는 부족하다. 등산할 수 있는 체력도 있어야 하고, 매듭을 정확하게 묶어야 하는 아주 세세한 활동이나 손과 발의 위치에 신경 쓰지 않으면 떨어져 즉사하고 만다. 이 말은 기업에도 그대로 해당한다. 매듭을 정확하게 묶는 것은 전술로서 비전과 전략을 실행하는 데 주의를 기울인다는 개념이다.


동기 부여에 탁월한 능력을 발휘하는 최고의 리더도 될 수 있고, 엄청나게 심오한 비전이나 뛰어난 전략, 그리고 수천 가지가 넘는 훌륭한 아이디어를 제시할 수도 있지만 그것을 제대로 실행하지 못하면 결코 위대해질 수 없다. 뛰어난 비즈니스 가운데 상당수는 뛰어난 실행 능력에 힘입어 성공했다. 잡지 <Inc>가 선정한 500대 기업 CEO의 80%가 아이디어 실행 능력을 가장 큰 성공 요인으로 꼽았다.


비전과 전략을 가지고 있다면 그것을 견고한 전술로 실행해야 한다. 무엇보다 중요한 것은 각각의 전략적 우선 사항을 세분화된 독립적 단위, 즉 실천 가능한 단위로 바꿔야 한다는 것이다. 가파른 엘 캐피탄 등정을 생각해 보자. 처음부터 3,500피트의 절벽을 생각하지 않아도 된다. 3,500피트를 100피트 단위로 나누어라. 그리고 한 번에 100피트만 집중하여 올라가면 된다. 결국 그렇게 해서 정상에 올라가는 것이다.


탁월한 전술을 위한 실천 방안


직원들이 지속적으로 탁월한 전술을 발휘할 수 있는 환경을 조성하려면 다음의 6단계를 실천해야 한다.


① 채용

환경 조성은 채용 결정과 함께 시작된다. 뛰어난 직원들이 있어야 계속해서 뛰어난 직원들이 입사하는 것이다. 이때 뛰어난 인력을 채용하려면 상당한 시간을 투자해야 한다. 채용에 많은 시간을 쓰지 않아 어려움을 자초한 기업들을 많이 보았다. 잘못 판단하여 수준 이하의 사람을 채용하고 그래서 다시 다른 사람을 알아보는 것은 처음부터 정확한 판단에 따라 뛰어난 사람을 채용하는 것보다 비용소모가 크다.


② 사내 문화 수용

뛰어난 직원을 채용했다 하더라도 그 직원은 조직의 문화를 받아들여야 한다. ‘사내 문화 수용’이란 비전, 특히 핵심 가치를 주입하고 강화하는 것을 말한다. 입사와 동시에 회사의 원칙을 완전히 이해하리라고는 기대할 수 없다. 따라서 그들을 교육해야 한다. 그것도 입사 초기부터 교육해야 한다.


③ 교육

교육이야말로 사내 문화를 수용하는 데 가장 좋은 방법이다. 관리자들뿐만 아니라 지위 고하를 막론하고 직원을 교육시켜라. 교육할 수 있는 자원이 없다고 볼멘소리를 하는 중소기업들이 많은데, 직원들을 교육하지 않고 어떻게 위대한 기업으로 발전할 수 있으리라 기대하는가?


④ 목표설정

전술 실행에서 쉽게 간과하는 것이 목표 설정이다. 목표 설정은 직원이나 리더에게 모두 힘든 일이다. 목표를 설정하려면 시간을 투자해야 하고 깊이 생각하며 논의를 거쳐야 하고 협상을 해야 한다. 그러나 목표가 명확하면 직원들에게 좀더 많은 자율권을 부여할 수 있다. 그들의 일거수일투족을 살필 필요가 없고 그들의 활동을 ‘지도’할 필요도 없다.


⑤ 측정

당신이 육상 감독으로서 팀원이 지금까지보다 훨씬 좋은 기록을 내도록 하는 것을 목표로 삼고 있다고 가정하자. 그런데 시계도 없고 1/4마일 트랙도 없다. 어떻게 할 것인가? 아마도 차를 타고 가면서 거리를 측정하고 시계를 살 것이다. 육상 감독이 ‘빠르다’는 기준을 정의하고 속도를 측정해야 하는 것처럼 회사는 탁월한 전술의 기준을 정의한 다음 그 탁월성을 측정하여 결과를 게시해야 한다.


⑥ 인정

평범한 것을 원한다면 직원을 인정할 필요가 없다. 그저 날품팔이 노동자로 대하면 된다. 그러나 탁월한 전술을 지속적으로 발휘하기를 원한다면 직원에게 존중받고 인정받고 있다고 느끼게 하라. 간단하고 솔직 담백하게 그리고 있는 그대로 꾸미지 않고 인정하라. 인정하는 방법에는 비공식적인 인정이 있으며, 포상하는 방법이 있고 물질적으로 보상하는 방법도 있다.


위대한 기업을 구축하는 데 비밀은 없다. 위대한 기업을 구축한 사람들이 슈퍼맨이었던 것도 아니다. 그들은 보통 사람과 다를 바 없으며 카리스마가 없는 사람들이 대부분이었다. “성공의 비결이 무엇이냐?”는 질문에 그들은 당황해한다. 그리고는 “비결이요? 비결 같은 것은 없는데요”라고 답한다. 그들은 다만 비전과 뛰어난 전략 결정, 혁신을 언급할 뿐이다. 그리고 그것을 잘 실행하는 것이 중요하다고 강조한다.



▣ 저 자


짐 콜린스

스탠퍼드 경영대학원 교수. 맥킨지와 휴렛패커드에서 일했다. ‘기업가 정신’에 대해 정열적이고 창의적인 강의로 명성을 날리고 있으며, 현재 콜로라도 주 볼더에 경영연구소를 설립하고 저술과 기업 컨설팅에 몰두하고 있다. 저서로 <Built to Last>, <Good to Great>가 있다.


윌리엄 레지어

스탠퍼드 경영대학원 교수. 미국 내 300여 기업을 탐방하고 조사 분석하여 이 책을 짐 콜린스와 함께 집필했다.

2007년 9월 28일 금요일

재무위험과 각종 재무비율

재무위험에 관하여

재무위험은 기업의 부채의 의존도에 따라 좌우된다. 부채가 많을 경우 기업의 영업이익이 감소할 때, 이자를 지급할 수 있는 능력 또한 급감하게 된다.

저금리 기조가 이어지고 있는 2001년 고제, 흥창과 같은 기업의 부도에 이어, 2002년 초에는 메디슨의 부도로 이러한 재무위험에 대한 관심이 크게 증가하고 있다.

따라서 이와 관련된 내용을 살펴보기 위해 간단하게 점검해 볼 수 있는 몇 가지 항목들을 점검해보자.

비록 우리가 회계학을 전공하지 않았다 하더라도, 혹은 숫자에 대한 거부 반응을 보이는 경우라 하더라도, 그리 문제 없이 아주 단순한 이해 능력만으로 이를 유용하게 활용할 수 있다면 사실 즐거운 일일 수 있다. 우선, 우리는 인터넷으로 금융감독원 홈페이지에 접속하면, 개별 기업별 사업보고서를 손쉽게 접할 수 있다. 그러나 이것도 귀찮고 복잡하다고 생각한다면, 주식투자자라면 한 권쯤은 가지고 있을 법한 두터운 상장기업분석 책을 통해 간단한 요약재무제표의 상황을 접할 수 있다.

먼저, 가장 일반적으로 활용할 수 있는 대차대조표를 이용한 재무 위험에 관해 사례를 들어 살펴보자.

다음은 주요 항목으로 표시한 대차대조표의 구조이다. 대차대조표라함은 자본을 어떻게 조달해서 어떻게 사용했는지를 이해하기 위한 표이다. 즉, 우측의 부채나 자본이라는 형태로 조달된 자금이 자산이라는 항목의 각 구성요소에 배분되어진다. 그래서 언제나 [자산 = 부채 + 자본]의 등식이 성립하게 되는 것이다.

자산과 부채항목이 유동자산, 고정자산, 유동부채, 고정부채로 구분되어 있는데, 이의 기준은 현금화 할 수 있는 기간을 1년이란 기준에 의해 나누어
놓은 것이다. 즉, 1년 이내에 현금화할 수 있는 자산을 유동자산, 그 이상의 시간이 소요되는 자산을 고정자산, 1년 이내에 변제해야 할 부채를 유동부채, 1년 이상의 채무상환기한이 남아있는 부채를 고정부채로 구분한다.
따라서 유동부채는 고정부채에 비해 상환시기가 짧아 상대적으로 위험이 적은 부채가 된다. 자본은 상환의 위험이 없는 것이므로, 부채에 비해 당연히 위험이 적을 것이다. 자산의 경우도 언제든 쉽게 현금화할 수 있는 자산은 현금화하는데 시간이 더 걸리는 자산에 비해 상대적으로 위험이 적게 된다.

이를 대차대조표 옆에 위험의 크기 방향으로 화살표를 그려놓았다. 그렇다면, 우리는 여기서 좌우 대차변 각 항목의 위험의 크기가 어느 정도 균형을 이루게 될 때, 재무위험이 낮아지게 될 것이라는 것을 짐작할 수 있다. 즉, 위험이 큰 조달자금은 위험이 적은 자산에 배분되는 것이 좋고, 위험이 큰 자산에는 위험이 적은 조달자금이 배분되는 것이 바람직하다는 것이다.

이러한 개념 하에서 우리가 항목간의 비율을 통해 기준을 만들 수 있는데, 대표적으로 가장 많이 활용되는 것이 유동비율과 고정장기적합률 (혹은 고정비율)이다.

유동비율은 (=유동자산/ 유동부채 ×100)으로 나타낸다. 1년 이내에 상환해야 할 부채가 그 기업의 자산 중 현금을 포함 1년 이내에 현금화할 수 있는 자산의 크기보다 크다면, 자칫 부채상환을 못할 위험이 존재하게 되는 것이다. 그래서 유동비율은 일반적으로 100%로 넘어가는 수치를 보일 때 안정적이라고 할 수 있다.

그리고 고정장기적합률(=고정자산/(고정부채+자기자본)은 공장 등 설비투자와 같은 고정자산에 사용된 자금이 자기자본과 최소한 고정부채와 같은 상대적 안정 자금으로 조달되어야 함을 판단하기 위한 지표이다. 예컨데, 공장을 신축하기 위해 자금이 부족하다고, 명동의 사채업자에게 사채를 빌려 부지를 매입하고, 기계를 구입한다면 고정자산에 단기성 부채인 유동부채 항목의 자금이 투입된 상황이 되고 이는 역시 채무불이행의 위험을 증가시키는 행위가 될 것이다.


주가수익비율(PER)이란?

주식의 수익성 기준으로 가장 널리 쓰이는 지표가 PER라는 지표이다. 주가수익비율(PER: Price Earnings Ratio)은 주가를 1주당 순이익(EPS)으로 나눔으로써 주가가 1주당 순이익의 몇 배인가를 나타내는 지표이다.

-> PER=주가÷1주당 세후 순이익 (배)

예를 들면, 1주당 순이익이 1천원인 회사의 주가가 1만 5천원이라고 하면

-> PER=15,000원÷1,000원=15(배)

그러므로 이 회사의 PER는 15배가 된다.

주식의 투자 척도로서는 다음과 같이 사용한다.

'A사, B사, C사 가운데 한 회사에 투자하고 싶은데 1주당 이익을 보면 A사는 150원, B사는 200원, C사는 300원으로 되어 있다. 주가는 A사가 4천5백원, B사는 5천원, C사는 8천1백원 으로 역시 A사부터 차례로 비싸지고 있다. 도대체 어느 주식이 가장 싼 것인가'라고 방황하 고 있을 때는 PER를 계산하면 매우 명쾌한 답을 얻을 수 있다.

-> A사의 PER=4,500원÷150원=30(배)

-> B사의 PER=5,000원÷200원=25(배)

-> C사의 PER=8,100원÷300원=27(배)

이 경우를 보면, B사가 주가수익비율로 봐서 가장 싼 것이고, A사가 가장 비싸다는 것을 알 수 있다. 따라서 다른 조건에 차이가 없으면 5천원짜리 B사를 사는 것이 가장 주가상승이 기대된다. B사를 C사의 PEr로 같이 사게 되면 5천4백원(200원×27배=5,400원)이 되고, B사 를 PER 30배로 사면 6천원(200원×30배=6,000원)이 된다.

주가수익비율의 기초로서 사용하는 이익에 대해서 생각해 보자. 1주당의 이익을 사용하는 것은 주가가 1주당의 가격이기 때문이다. 아무리 거액의 이익을 내고 있어도 발생 주식수가 막대해서 1주당으로 봐서 수익성이 낮으면, 비록 이익의 절대액은 적어도 1주당 이익이 높 은 회사와 비교해 주가가 낮게 나타나는 것은 당연하다고 할 수 있다.

그런데 여기서 사용하고 있는 이익은 세금 공제 후의 당기순이익이다. 그 중에서 실적 부진 으로 본업에서는 이익이 나오지 않아 토지나 소유 유가증권의 매각으로 이익을 내거나 적립 금을 헐어서 이익을 내고 있는 경우가 있다. 이와 반대로, 이익을 줄이기 위해서 적립금을 증가시키거나 감가상각의 방법을 변경하여 당기 이익을 늘이거나 줄여 실적을 발표한다. 그 러므로 당기 순이익만으로 판단해서는 오류를 범할 수 있기 때문에 영업이익과 경상이익을 반드시 살펴볼 필요가 있다. 그렇지 않고 작위적으로 만들어진 이익을 토대로 1주당 순이익 을 계산해서 PER를 산출한다면 투자 척도로는 불완전하기 때문이다.

그러므로 매출액, 영업이익, 경상이익과 당기 순이익과의 상관 관계를 몇 기에 걸쳐서 계속 보지 않으면 이익이 자연스러운 것인지 인위적인 것인지를 파악할 수 없다. 즉, 매출액과 경 상이익이 신장하고 있지 않는데도 불구하고 이익만이 증가하고 있거나, 매출액과 경상이익 이 크게 신장하고 있는데 이익이 감소하거나 하는 것은 아무래도 부자연스러운 일이다. 이 러한 부자연스러운 현상을 발견하면 증권회사에 의뢰해서 그 원인을 조사하거나 증권업협회 나 증권 거래소에 마련되어 있는 영업보고서를 열람해 조사하는 방법이 있다. 적어도 회사 의 경상적인 영업을 반영한 1주당 순이익에 의해서 PER를 비교할 필요가 있다.

▷ 예상 PER를 사용한다.

또한 이익은 과거의 이익이 아니라 당기 또는 다음 기의 예상 이익을 사용하는 것이 중요하 다. 주가는 장래를 예견하는 특성이 있고 게다가 주식투자는 장래의 주가를 사는 것이므로 이익도 장래의 이익을 사용할 필요가 있다. 장래 이익이라고 해도 너무 먼 장래는 의미가 없다. 3년, 5년 후에는 무엇이 일어날 것인가 예측할 수 없기 때문에 그런 애매한 것을 토대 로 PER를 계산해도 의미가 없다.

그러나 장래의 이익을 보려는 견해는 초근 계속해서 강해지고 있다. 2년, 3년 후의 예상주가 수익률에 그치지 않고 5년, 10년 후의 이익을 예상해서 주식을 사들이고 있는 경우가 나오 고 있다. 지난 86년에서 88년까지의 대세 상승기에 은행주나 증권주 혹은 보험주 등의 시세 는 당기나 다음기의 이익으로는 도저히 살 수 없을 정도의 높은 PER까지 주가를 사들였다. 이것은 벌써 PER이 투자 척도로서의 역할을 다하고 있지 못한 것을 말해 주고 있다.

PER은 전체종목의 평균 및 개별종목의 배수가 증권시장지 및 경제신문에 게재되고 있다. 현재 전체 종목의 평균 PER은 14배 수준이다. 따라서 자신이 투자하려고 하는 종목의 PER 은 이 평균에 비해서 높은가 낮은가 하는 것이 판단기준이 된다. 게다가 동일 업종내의 경 영 내용이 서로 비슷한 회사를 골라 그 회사의 PER와 자신이 선정한 종목의 PER를 비교해 서 비교적 싼지 비싼지를 판단하는 것도 한 방법이다.


주가순자산비율(PBR)이란?

배당수익률, 주가수익비율(PER)과 함께 많이 이용되고 있는 주가척도에 PBR이 있다. PER 이 이익과 주가와의 관계인데 반해, PBR은 그 회사의 자산가치와 주가와의 관계를 본 것이 다.

주가순자산배율(PBR)은 주가를 1주당 순자산으로 나누어 계산한다.

-> 주가순자산배율=주가÷1주당 순자산

이 식에서 주가는 일정 시점의 주가를 사용하고, 1주당 순자산은 직전 결산기의 순자산액을 사용하는데, 순자산이란 대차대조표의 자산에서 부채를 차감하여 계산한다. 1주당 순자산은 회사가 해산될 때 주주에게 분배되는 금액을 의미하지만, 기업회계는 자산재평가의 경우를 제외하고는 취득원가에 의해 계상되므로 실질순자산은 인플레 등으로 인해 회계상의 순자산 을 상회하는 경우가 많다.

주가수익비율이 기업의 수익성 측면에서 주가를 판단하는 척도인 데 비해, 주가순자산배율 은 재무체질면에서 주가를 판단하는 척도라 할 수 있다. 일반적으로 기업의 순자산이 많다 는 것은 재무내용이 양호하다는 것을 나타내기 때문에, 주가순자산배율은 재무내용에 비해 주가가 어느 정도의 수준에 있는가를 표시한다. 따라서 이 배율이 높다는 것은 주가가 재무 내용에 비해 높다는 것이고, 주가순자산 배율이 낮다는 것은 재무상태에 비하여 주가가 상 대적으로 낮게 형성되고 있다는 것을 말한다.

또한 주가순자산배율은 자기자본이익률과 주가수익비율을 곱하는 식으로 전개할 수 있다. 주가수익비율은 일정 시점의 이익에 대한 주가의 배율을 구한 것이며, 자기자본 이익률은 기업의 수익성을 측정하는 것으로, 이 두 가지의 내용을 합한 것이 주가순자산배율이라고 할 수 있다. 그러므로 주가순자산배율은 회사의 성장성과 수익성을 합쳐서 주가를 평가하는 척도라고 볼 수 있다.

->주가순자산배율=주가÷주당순자산=주당이익÷주당순자산×주가÷주당이익=자기자본이익 률×주가수익비율(배)

이는 곧 주주자본(자기자본)에 대한 수익력이 높은데 PBR가 상대적으로 낮으면 PER가 상 대적으로 낮다고 해석되므로 PBR가낮고 자기자본이익률이 높은 종목을 선정하게 되면 PER도 낮은 일석이조의 효과를 얻게 된다. 성장주이론인 PER와 주주자본에 대한 수익력을 조합시킨 PBR는 주가의 바닥권을 찾는 방어적인 성격의 지표로 이용되며, 1주당 순자산이 그 회사의 자산가치를 의미하므로 이론적으로는 PBR가 1을 하회할 수 없기 때문에 1이하 인 종목이 투자대상이 된다.

최근 PBR이 다소 거론되고 있는데 이는 국제수지 흑자에 의한 통화량증가와 물가상승으로 인플레가 우려됨에 따라 주식의 가치도 수익력으로 보기보다는 물적가치로 보는 쪽이 좋지 않느냐 하는 견해에서 비롯된 것이다.


주가매출액비율(PSR)이란?

주가매출액배율(PSR:Price Sales Ratio)은 주가를 주당 매출액(SPS:Sales Per Share)으로 나누어 구한다. 기업의 성장성에 주안점을 두고서 상대적으로 저평가된 주식을 개발하는데 이용되는 투자지표이다. 다시 말해 주가매출액배율이 상대적으로 낮은 기업일수록 성장잠재 력이 큰 기업임을 의미한다.

-> 주가매출액배율(PSR)=주가÷주당매출액=매출액순이익률×PER

주가매출액배율은 1984년경부터 새로운 투자판단 지표로 사용되어 왔다. 그런데 이 지표는 다른 기본적 투자분석 지표들과 비교해 볼 때 매출액 항목이 장기적으로 비교적 안정적이기 때문에 주가매출액배율도 안정되어 있어 비교기준으로서 사용상 이점이 있다. 또한 기업이 적자를 발생시킬 경우도 다른 투자지표들에 비하여 의미있는 평가수단을 제공해 줄 뿐만 아 니라 계수화하고 적용하기가 상대적으로 용이하다. 그리고 주가매출액배율에 대한 실증분석 결과도 낮은 PSR로 구성된 포트폴리오일수록 높은 투자수익을 실현시키는 것으로 분석되고 있어 투자지표로서 유용성이 높다.

반면 주가매출액배율은 식에서 보듯이 매출액순이익률 부분과 주가수익비율 부분으로 분리 할 수 있다. 따라서 주가수익비율(PER)이 동일하더라도 매출액 순이익률이 낮은 기업, 즉 도소매업종에 속한 기업들은 상대적으로 PSR이 낮아지게 된다. 그러므로 투자자들은 이러 한 결점을 고려하여 주가매출액배율을 사용할 경우 투자의사결정에 유용한 투자판단 기준으 로 이용할 수 있다.


주가현금흐름비율(PCR)이란?

기업이 영업활동을 통해 벌어들인 당기순이익이 "직접적으로 기업의 현금흐름을 증가"시키게 된다. 실질적으로 현금유입이 발생하지 않는 유가증권 평가이익 등과 같은 부분을 차감하고, 또한 실질적으로 현금 유출이 없는 감가상각비, 유가증권 평가손실 등과 같은 부분을 감산하고, 기타 투자 및 재무활동을 통한 현금흐름 등을 가감하여 구해진 실질적인 현금부분을 발행주식수로 나눈 값을 기준으로 산출하게 된다. 이를 식으로 나타내면 아래의 표와 같이 정리할 수 있다.

주가현금흐름비율 = PCR = 주가 / 주당현금흐름
주당현금흐름 = (당기순이익 ± 현금흐름이 없는 수익과 비용(예, 감가상각비 등) / 발행주식수
PCR = price cash-flow ratio


그러나 실제 설비투자를 하는 경우, 해당기업의 유보이익을 가지고 그 설비투자자금을 마련하는 경우보다도 회사채 발행등과 같은 부채를 통해 충당하는 경우가 많은데, 이 때 해당기업의 감가상각비도 함께 증가하게 되며, 이럴 경우 해당기업의 PCR이 낮아지는 경향을 나타낼 수 있다. 즉, 부채가 많음에도 불구하고, PCR을 왜곡시킬 수 있다는 단점을 함께 지니고 있으므로, 부채비율 또는 금융비용부담율과 같은 보조지표를 함께 활용할 필요가 있다.이러한 재무위험과 관련하여 IMF 외환 위기 이후 한때, 구조조정 과정에서 이자보상배율이라는 것이 기업 퇴출이 기준이 된 경우가 있었다. 이것도 하나의 보조지표로서 활용할만하다.


기업의 순이익율이 매출의 단 몇 %의 수준에 불과한 상황에서 이자비용이 매출의 10% 가 초과하는 기업의 경우 (금융비용부담률 10%이상)라면 재무위험이 큰 기업이라고 할 수 있거나, 경상이익으로 이자비용을 커버하지 못하는 경우(이자보상배율이 1 이하)라면 언제든 불안한 요인은 존재한다고 판단할 수 있는 기준이 된다.

금융비용부담률 = 이자비용 / 매출액 × 100(%)
이자보상배율 = (이자비용+경상이익)/이자비용




EV /EBITDA

최근 각 증권사 분석실에서 나온 기업분석 자료들을 들추어보면, 다소 생소한 용어가 있다. EV/EBITDA 란 단어다. 이해하는 것은 차치하고서라도, 읽고 쓰기조차 부담스럽다. 그러나 최근 기업분석 리포트에서 종종 적정주가를 산정함에 있어, " 적정 PER ○○ 배를 적용한 10,000원의 가치와, EV/EBITDA ○○ 배를 적용한 15,000원의 가치를 함께 고려할 때, 이들의 평균값인 12,500원을 적정가격으로 제시한다….." 는 식의 결론을 보게 된다.

EV 란 기업의 총가치, Enterprise Value 를 의미하는 것으로, 보다 쉽게, 자기자본에 타인자본의 가치를 모두 합한 것으로 시가총액에 차입금을 합한 금액을 뜻한다는 것으로 이해하면 된다.

EBITDA 란 Earnings Before Interest, taxes, Depreciation and Amortization 의 약어이다. 단어 그대로 번역하면, "이자 세금 감가상각비를 제외하기 이전의 이익" 이다. 이를 조금 더 구체적으로 살펴보면 이자 및 세금을 제외하기 이전이니까 영업이익의 개념이고, 여기에 감가상각비를 더한 값이다. 즉, 영업활동을 통해 얼마만큼의 현금 창출능력을 만들어내고 있는지를 평가할 수 있다. 주당현금흐름이 (당기순이익 + 감가상각비) 임과 비교하면 쉽게 이해할 수 있다.

이러한 과거 전통적인 PER, PBR 등과 같은 가치지표 일변도에서 최근 EV/EBITDA 라는 개념이 추가해서 널리 유용하게 사용되는 이유가 무엇일까? 가장 큰 이유는 차입금 등을 고려, 성과를 측정함으로써 포괄적이라는 점, 적자기업의 경우 PER가 산정되지 않음에 비해, EV/EBITDA 를 사용하면, 적자 기업들에 대해서도 비교가 가능하다는 점과 감가상각비등 실제 유출되지 않는 현금을 포함, 현금흐름 분석측면에서도 유용하게 사용될 수 있다는 점 때문이다.

하지만, 재무제표, 회계학에 대한 보다 포괄적이고 전문적인 지식이 있어야 충분히 이해할 만큼 계산이 복잡하고, 까다로우며 따라서 정확하게 산정하기가 어렵다, 따라서 회계의 투명성이 보장되지 않으면, 이 역시 많은 항목에서의 오류로 인해 정확한 예측을 하기 어렵다는 단점이 있다.

그러나, 다음과 같이 EV/EBITDA 는 "자본"을 이용하여 얻은 세전 영업이익을 기업의 가치로 나눈 값이며, 이는 기업의 가치를 경영의 안정성측면에서 보완하는 지표로 활용되고 있는 것이라는 이해를 해두면 좋을 듯하다.

즉, 기업의 총자본에 대한 수익성과 기업가치를 서로 비교하는 투자지표로 수치가 낮을수록 기업의 영업이익(EBITDA) 비해 시장에서 평가되는 기업가치(EV)가 저평가 되어 있음을 의미는 지표라는 것을 이해해두면 좋을 것 같다.
아울러, 회계 관행, 세율, 이자율 등이 다른 국내외 업체간의 수익력을 비교하고, 업종간 수익력을 비교하는 데에 유용하게 사용되는 지표임을 기억해두면 된다.

EV = 시가총액 + 차입금
= 시가총액 + 이자지급성 장단기차입금 - 현금 및 현금등가물 - 유가증권
EBITDA = 경상이익 + 금융비용 + 감가상각비 + 감모상각비


ROE(자기자본이익률)

자기자본이익률(ROE)의 산출공식은 용어의 이름처럼[= 당기순이익 / 자기자본 × 100 (%) ]이다. ROE는 BPS나 EPS, EV/EBITDA 처럼 주가에 대한 하나의 잣대가 되는 투자지표로서의 의미이기 보다는 얼마만큼 효율적인 경영의 성과를 얻었는지를 평가하는 경영지표로서의 성격을 지니고 있다.

자기자본이라 함은 대차대조표상의 자본항목 즉, 자본금, 이익잉여금, 준비금의 합계를 의미한다.

특히, 우리나라의 경우 고비용 저효율의 산업 및 기업의 수익구조가 문제화되었고, 이것은 IMF 외환위기의 하나의 발단이 되기도 했다. 따라서 이 비율을 활용하면, 자기자본을 가지고 얼마나 효율적인 이익을 창출했는지를 평가할 수 있어, 최근에는 보다 활용성이 증가하고 있는 추세다.

개인적으로도 가장 중요한 지표 중 하나를 꼽으라면 아주 자연스럽게 PER와 ROE 꼽는다.

우선 현재의 시중실세금리가 5% 수준이라면, 각 기업의 ROE는 최소한 5% 이상을 초과했으면 하는 그런 정도의 기대치를 가지게 되는데, 이는 회사의 자기자본을 가지고 시중 금리보다 못한 이익률을 보였다면, 극단적으로 회사 자산 다 현금화해서 채권을 매수해두면, 한 해 회사 운영해서 벌어들인 이익보다 낫겠다는 논리이기 때문이다.

동일한 PER를 가진 기업인 경우라면, ROE 가 높은 기업을 선택하는 것이 좋다는 의미로 받아들이면 된다.

그러나 이것이 BPS나 EPS와 성격이 다르다고 해서 전혀 무관한 것은 아니다.

EPS = 당기순이익 / 발행주식수
= (자기자본 / 발행주식수) × (당기순이익 / 자기자본)
= BPS × ROE


의 관계가 성립하게 되는 것이다.

따라서 등식은 다시,

ROE = EPS / BPS

을 성립시키고, 이는 또다시

ROE = (주가 /PER) ÷ (주가 / PBR) = PBR / PER

를 성립시키기도 한다.

결국 ROE, EPS, BPS는 개별적인 기준이 되는 지표가 아니라 하나의 틀 안에서 서로 보완될 수 있는 지표들이라는 점에서 그 중요성이 있기도 하다.

이를 종합적으로 평가해볼 때 결국 우리가 이러한 기업의 가치기준이 되는 지표들을 활용한다는 것은 주식시장에서 저평가된 종목을 찾기 위함이다. 그리고 그 선정의 기준이 보다 객관적이고 합리적인 것들이기를 기대하는 것에서 비롯된다.

모든 투자자들의 바램은 저평가 종목을 찾아 투자하는 것이다. 저평가란 아주 단순히 저PER 종목을 찾는 일이다.

그래서 PER = PBR / ROE 의 식을 이용하면, 낮은 PBR, 높은 ROE 종목이 바로 우리가 찾는 저평가 종목이 될 수 있는 것이다.

이를 기준으로 좌표로 설정할 때 아래의 [그림 3-1 ]에 나타난 바와 같이 ROE가 높고, PBR 이 낮은 위치에 있는 종목들이다.

[그림] 저평가된 종목

사용자 삽입 이미지

2007년 9월 21일 금요일

5900만원짜리 LCD TV

5900만원짜리 LCD TV

 

사용자 삽입 이미지

삼성전자가 70인치 풀HD LCD TV(파브 LED 70)을 국외시장에서 판매하기 시작했다.

 상용제품으로는 세계에서 가장 큰 이 TV는 무려 5900만원. 지난 6월 국내에서 먼저 시판된 데 이어 인도, 유럽, 중국, 동남아, 북미로 판매된다.

삼성전자는 이에 앞서 2005년 세계에서 가장 큰 80인치 PDP TV(당시 1억3000만원)를 시판한 바 있다.

2007년 9월 15일 토요일

[금융감독원] 상장기업 재무정보의 국제표준 보고방식 - XBRL

□ XBRL 의의

XBRL(eXtensible Business Reporting Language)은 전자인식기호(일종의 전자태그)를 이용하여 계정과목의 대차관계, 계산방식, 표시순서 등을 정의하는 전산언어로서 기업재무정보의 국제표준 보고방식임

현재 미국 SEC는 EDGAR시스템에서 시험가동 중이며 일본 금융청, 유럽 CEBS* 등에서 도입을 추진 중임

* Committee of European Banking Supervisors(유럽은행감독위원회)

□ 그간의 추진경과

DART시스템에 XBRL 도입을 위한 T/F 구성ㆍ운영('05.10∼현재)

한국공인회계사회 등 관계기관 및 교수 등 관련 전문가로 구성

XBRL 공시시스템 구축 추진('06.4∼'06.12)

XBRL 전문업체(한국후지쯔, 삼정회계법인, 한국신용평가)에서 시스템 개발

한국공인회계사회 산하 XBRL Korea에서 택사노미(Taxonomy, 계정과목 표준 분류체계) 개발

XBRL 공시시스템 1차 시험가동('06.9∼'07.5)

상장법인 중 자발적 참여회사를 대상으로 시험가동 실시

* 총 206개사에서 363건의 재무제표를 XBRL로 제출('07.5월 기준)

□ XBRL 공시시스템 본격가동

시행시기: '07.10.1부터

제출대상: 주권상장기업 및 코스닥상장기업은 정기보고서(사업/분기/반기보고서)상의 재무제표를 XBRL로 제출

※ 12월 결산 상장법인(1,574사)의 경우 3분기보고서(∼11.15)부터 적용됨

□ XBRL 작성 S/W 제공 및 제출인 교육 실시

상장법인이 별도의 비용부담없이 XBRL을 쉽게 제출할 수 있도록 XBRL 작성용 S/W 무상 제공

10.1 본격가동에 대비하여 8∼9월중 지속적으로 상장법인(1,720사) 및 회계법인 대상으로 XBRL 제출요령 교육 및 홍보 예정

XBRL 제출요령 교육과 함께 8.22부터 9.18까지 최종 시험가동 실시

□ 기대효과

○ 기업의 재무제표 작성부담 경감

재무제표 작성시 자동 계산검증으로 작성시간 단축

공시서류 제출시 기제출된 XBRL재무제표를 참조토록 하여 사업보고서나 유가증권신고서 등에 동일 재무제표 중복제출 방지

○ 재무제표의 신뢰성 제고

과거엔 기업이 재무제표의 기재오류를 미처 발견하지 못한 채 공시하는 경우가 종종 있어 왔으나 XBRL은 재무제표 작성단계에서 금액을 자동검증하기 때문에 재무제표 작성오류가 사전 차단되어 기업회계의 신뢰성 제고

○ 기업경영에 대한 시장의 감시기능 강화

감독당국 뿐 아니라 공시이용자도 XBRL 재무정보를 접수 즉시 엑셀 등 다양한 도구로 신속하게 분석할 수 있어 기업경영에 대한 모니터링 강화

○ 신속한 재무DB 구축

XBRL재무제표에는 재무수치를 자동 인식할 수 있는 전자인식기호가 붙어있어서 공시재무제표의 DB 구축시간이 종전 2개월에서 접수 당일로 단축 가능

이에 따라 재무분석 및 심사 속도가 빨라져 공시감독 효율성 제고

○ 국가적인 재무정보 인프라로 발전

XBRL 본가동을 계기로 XBRL의 효용성이 널리 인식되어 국가적인 재무정보 인프라로 발전 가능

□ 참고사항

XBRL 본격가동은 우리나라가 자본시장 분야에서 세계 최초임

우리보다 앞서 XBRL을 도입한 미국 SEC의 경우 '05.3월부터 현재까지 2년 4개월 이상 시험가동 단계에 머물러 있음

'금융회사 업무보고서 접수시스템*'에도 XBRL 도입 중

* 금감원이 금융회사로부터 업무보고서를 인터넷으로 접수받아 처리하는 시스템
(끝)

2007년 5월 31일 목요일

수표와 어음

출처- 경제신문

 여러분 지갑 속의 수표는 은행을 위한 것?!

 
.. 제가 종금사에 처음 입사해서 신입사원 연수를 받을 때입니다. 그 때는 아직 사령장도 나오기 전인 대학생과 직장인의 어중간한 신분이었죠. 즉, 세상물정 몰랐을 때였다는 거죠.

그런데 연수 강사로 나오신 기업금융부 과장님께서 이런 말을 하셨습니다. “여러분, 왠만하면 지갑 속에 수표는 꽂고 다니지 마세요. 그거 은행한테 돈 보태주는 겁니다.”

저는 처음엔 무슨 소린가 하고 의아해 했습니다. 대학시절 가난한 고학생이었던 저는 지갑 속에 만원짜리 몇 장만 꽂고 다녀도 마음이 든든했는데, 수표라면 최소한 10만원짜리일 건데 얼마나 든든하겠어요. 직장인이 되어 수표를 지갑 속에 마음껏 꽂고 다니고 싶었던 게 제 솔직한 심정이었거든요. 그리고 은행에 돈 보태 준다는 건 또 뭔 소린지…

그 과장님 말씀은 이런 거 였습니다. 은행에 돈을 맡기면(예금을 하면) 그 대가로 통장을 받습니다. 그러면 그 통장엔 이자가 붙죠. 통장이란 게 일반적인 형태의 통장도 있겠지만, 종이쪼가리에다 금액을 적어서 은행에서 도장 쾅 찍어서 내어 줄 수도 있겠죠. 일전에 설명 드린 CD(양도성예금증서)가 그런 것입니다.

그런데 은행은 돈을 맡기면 왜 이자를 줄까요? 그건 우리가 맡긴 돈으로 돈이 필요한 다른 사람이나 기업들에게 대출을 해주고 이자를 받아 먹으니 그런 거죠. 은행도 양심이 있는데 대출이자의 전부는 아니더라도 일부분은 우리에게 줘야 할게 아닙니까?

그런데 말이죠. 여러분이 은행에 가서 만원짜리 10장을 내고 10만원짜리 수표로 바꾸어 간다면, 은행은 그 만원짜리 10장을 다른 사람에게 대출을 해줄 것이고, 그 대출이자를 혼자 꿀꺽하는 사태가 벌어지겠죠. 예금을 한 게 아니니, 이자를 받을 수도 없고, 10만원짜리 수표를 가지고 있다고 해서 나중에 현금으로 바꿀 때 다문 10원이라도 이자랍시고 줄 리도 만무하죠. 그래서 연수시간에 과장님께서 그런 말씀을 하셨던 겁니다.

물론, 우스개 소리죠. 신입사원 연수의 딱딱한 분위기를 깨어 보려는 그 당시 과장님의 우스개 소리 였죠. 하지만, 그 말 속에서 그 과장님은 자금을 운용하여 수익을 내는 금융기관의 가장 기본적인 생리를 강조하셨던 겁니다.

자본주의 시대를 살아가는 합리적인 투자자라면 모든 일에서 이러한 기회비용을 생각해야 된다고 생각합니다. 물론, 더 이상 장롱 속에 돈을 넣어 두는 사람은 없을 테니 두말하면 잔소리 겠죠.

수표에 대해 말이 나왔으니 이번 기회에 수표와 어음에 대해 좀 설명을 해볼까 합니다.

먼저, 오늘은 수표에 대해서 간단히 한 말씀…

앞서 말했듯이 이자도 안주는 수표를 사람들은 왜 사용할까요? 그건 휴대하기 간편하기 때문이죠. 사실 천만원을 만원짜리로 들고 다닌다면 얼마나 불편하겠습니까? 그래서 현금 대용으로 수표를 만들어 낸 겁니다.

물론, 현금 대용이니 먼저 그 만큼의 현금을 믿을 만한 곳에 맡기고 맡긴 액수만큼을 종이에다 적어서 돈 대신 사용하는 거죠. 이때 우리의 은행이 “믿을 만한 곳”으로서의 역할을 톡톡히 합니다. 어디 은행을 의심해서야 쓰겠슴까?

요즘 같은 신용사회에서 은행이 돈 대신 사용하라고 도장 찍어서 내어 주면 쓰는 사람이나 받는 사람이나 다 현금과 똑같이 생각하고 사용하는 거죠. 그리고 이걸 꼭 돈으로 바꾸고 싶으면 은행으로 찾아가서 돈 달라고 요구하죠. 그래서 이걸 『자기앞 수표』라고 합니다. 은행이 발행해서 은행 “자기앞”에 가서 내면 돈으로 바꾸어 주는 “수표”라는 뜻이죠.

그 다음에 대표적인 수표로 『당좌수표』와 『가계수표』 가 있습니다. 이건 “자기앞수표”와 좀 다르죠.
 

  

 

출처- 경제신문
 

 당좌수표가 기업의 예금청구서라구요?!

 
.. 저 번 글에서 수표란 돈 대신에 믿을 만한 기관인 은행에서 발행하는 종이 쪼가리라고 했습니다.

따라서 이 수표를 들고 발행한 은행에 찾아가서 돈을 달라고 하면 은행은 그 수표에 찍힌 금액(액면금액)만큼 돈을 내어 주어야 합니다.

또한, 자기앞수표는 은행 자기가 발행해서 은행 자기(自己)앞에다 제시하면 언제든지 돈을 주어야 하는 수표라고 설명 드렸습니다.

물론, 이 자기앞 수표는 고객이 예금을 찾을 때 현금대신 내어 주었거나, 아니면 창구에서 고객에게 현금을 받고 그 액수 만큼 내어 준 것이므로 고객의 요구가 있을 때 현금으로 다시 바꾸어 주어야 하는 건 당연지사 겠죠.
이런 자기앞 수표 말고 당좌수표가 있습니다.

당좌수표라? 이를 이해하기 위해선 우선 당좌예금부터 설명해야 되겠네요.

일반적으로 예금이란 이자 수익을 얻기 위해 하는 거죠. 하지만 당좌예금은 이자수익 받기 위해서 가입하는 게 아닙니다. 그럼 이자도 안 받을 거면서 왜 예금에 가입하냐 구요?

기업들은 개인과 달리 큰 돈을 자주 움직이게 됩니다. 그런데 그 돈을 매번 자기네 금고에 넣어 두고 한 뭉치씩 꺼내어 사용한다면 얼마나 불편하고 또 불안하겠습니까? 밤에는 누군가가 불침번도 서야 하고…

해서 기업은 은행과 쇼부를 친 거죠.

“은행 니가 내 돈을 맡아 주다가 내가 어느 업체에 얼마가 나가고 어느 업체에서 얼마가 들어 온다고 알려 주면 그리로 돈 좀 보내줘, 대신 그 수고비를 생각해서 예금이자는 안 받을게”

은행도 해피하죠. 우선 돈을 보관하는 일로 따지면야 은행만큼 “선수”인 데도 없고, 이자를 안주고 거액의 자금을 예금으로 유치하니 좋고… 이런 저런 이유로 기업들이 대부분 당좌예금을 이용하니, 은행도 전산망을 통해 상대편 예금계좌로 돈 보내는 게 그리 어려운 일도 아니고…

즉, 당좌예금이란 이자수익이 목적이 아니라, 자금의 보관 및 지급을 은행에 위탁할 목적으로 가입하는 예금입니다. 기업에게는 요긴한 거지만, 우리 같은 일반 서민들 하곤 사실 별 상관은 없는 거죠.

암 튼, 이 당좌예금의 특징은 수표를 발행할 수 있다는 거죠. 무슨 말이 냐구요.

예를 들어, ‘우리기업’이라는 회사가 ‘대한은행’에 가서 당좌예금 가입신청을 했다고 하죠. 그럼 우선 ‘대한은행’은 ‘우리기업’의 신용도를 조사하겠죠. 나중에 수표만 남발해 놓고 돈 안 갚으면 안되니까요. 그래서 신용도가 양호하다 싶으면, 당좌계좌를 개설해 줍니다. 그런 후 ‘대한은행’에서는 금액이 안 적힌 수표용지와 어음용지(어음에 대해서는 다음기회에 설명하겠슴다.)를 한 뭉치씩 내어 줍니다.

이 수표용지를 자세히 살펴보면 생김새는 자기앞수표와 비슷하지만, 약간 다릅니다.

우선 제목이 “당좌 수표”라고 적혀 있죠. 그리고 지급지는 ‘대한은행’이라고 되어 있죠. (‘대한은행’에 가면 돈 내어 준다는 의미임) 그리고 금액란은 비어 있어 그곳에다 ‘우리기업’이 금액을 쓰고 오른쪽 아래에 “우리기업㈜ 대표이사 나우리”라고 쓰고 도장 쾅 찍으면 그 순간 돈이 되는 겁니다. 물론, 금액은 당좌예금에 입금되어 있는 금액을 넘으면 안되겠죠…
(사실 약간 넘는 거는 은행이 봐주죠. 이를 “당좌대월”이라 하는데 사람 사는 게 칼로 무우 자르는 게 아니듯 금융 거래에서도 어느 정도 믿고 봐 주는 건 있죠. 물론, 빠른 시일 내에 메꿔 넣어야 하지만…)

이게 바로 “수표를 발행한다”라는 겁니다.

기업이 당좌수표를 발행한다는 거 뭔 소릴까요. 잘 들어 보세요.

우리 서민들이 은행에 예금을 해 놓고 이 돈을 찾을 때 어떻게 하죠. 일단 인터넷 뱅킹이다 현금자동인출기다 이런 거 말고 좀더 전통적(?)인 방법을 생각해 보죠.

우선, 은행에 갑니다. 그리고 예금청구서를 한 장 뜯어내죠. 그 다음 금액 적고, 비밀번호 적고, 이름 쓰고, 통장도장을 쾅 찍습니다. 그 다음 은행 창구에 갖다 냅니다.

창구 행원이 예금통장에 남은 돈을 확인하고 예금청구서 금액이 이를 넘지 않으면 바로 현금으로 내어 줍니다.

당좌수표는 이런 우리 서민의 출금 행위를 좀더 격식 있는 종이에 적어서 사용하는 거라고 생각하시면 됩니다. 즉, 당좌수표란 기업이 큰 돈을 직접 움직이기 불편하니까 만든 당좌예금의 예금청구서 용지인 거죠.

일반 예금이 도장 찍힌 청구서 없이 찾을 수 없듯이 당좌예금은 도장 찍힌 당좌수표 없이는 찾을 수 없답니다.

“그럼 일반 예금의 예금청구서하고 차이점은 없나요?” 하고 물으시는 분이 분명 계시겠죠.

물론, 있지요~

예금 청구서는 돈이 아닙니다. 하지만 당좌 수표는 돈이라고 보시면 됩니다. 즉, 지불 수단으로 이용할 수 있다는 거죠.

예를 들어 ‘우리기업’이 물품 대금으로 10억 짜리 당좌수표를 발행해서 납품업자에게 지불했다고 하면, 납품업자는 이걸 받아 ‘대한은행’에 갖다 주면 돈으로 바꿔 주는 겁니다. 물론, ‘우리기업’의 당좌 예금에 그만한 돈이 들어 있어야 하지만요.

얼마 전에 이런 일이 있었습니다. 밤9시 즈음에 회사에 남아서 일을 좀 하고 있는데, 어느 아주머니 한 분이 전화가 왔습니다.

“여보세요, 그기 신문사 사이트 가면 부도 난 회사 이름 실려 있다는 데 아무리 찾아 봐도 없어요. 어데 있어요?”

“아, 그거 말씀이시죠. 기사 검색란에 가셔서 ‘당좌거래 정지’라고 치시고 엔터 누르면 당좌거래 정지된 회사 이름이 나오는 데요.”

“아니, 당좌 머시기 정진가 그거 말고 부도 난 회사 말이 예요.”

저는 아주머니에게 그게 부도 난 회사라고 말씀 드렸습니다. 아주머니는 왠지 못 미더운 듯한 어조로 “당좌거래 머시기 하고 부도가 같은 건가?” 하시면서 전화를 끊어 셨죠.

자! 이 글을 읽으신 여러분은 아시겠죠.

만약에 ‘우리기업’이 물품 대금으로 지불한 10억 짜리 당좌수표를 ‘대한은행’에서 돈으로 바꾸려고 하는 데 ‘우리기업’ 당좌예금에는 돈이 한푼도 없다고 하면, 이게 부도인 거죠. 물론, 당일 날 ‘우리기업’도 받을 돈을 못 받아서 아니면 실수로 돈이 있는데 ‘대한은행’ 당좌예금에 돈 넣는 걸 잊어 버려서 한푼도 없게 될 수 도 있겠죠. 그래서 이걸 “1차 부도”라고 해서 경고만 줍니다. 하지만 다음날도 돈을 마련하지 못하면 바로 “2차 부도”가 나죠. 그러면 당좌 거래는 정지되고 ‘우리기업’은 부도 기업이 되는 겁니다. 당연한 거 아니겠어요. 남에게 지불할 돈 지불 못하면 부도 인 거죠.

그리고 가계수표란 일반기업이 아닌 개인사업자일 경우에 사용하는 것이라고 생각하시면 됩니다..

다음엔 어음에 대해서 설명해 드리죠. 언뜻 보면 수표와 비슷해 보여도 엄청난 차이점이 숨어 있습니다. 기대하세요..
 
   

출처- 경제신문

 외상거래 노트를 대신해서 생긴 게 “어음”이란 거죠

 

우리가 살고 있는 사회에서 발생하는 여러 가지 일들은 대부분이 필요에 의해 자연스럽게 생겨나게 된 거죠.

최근에는 거의 사라진 모습이지만 옛날 제가 어렸을 적만 해도 동네 앞의 가게에서 아주머니들이 저녁 찬거리를 살 때, 손때가 묻어 너덜너덜한 <외상거래 노트>에 ‘돼지아줌마 시금치 100원’ 이렇게 적어 가며 외상거래를 하던 게 일반적인 상거래였습니다.

어음이란 이렇게 자연스럽게 생겨나게 된 <외상거래 노트>를 좀더 믿을 수 있도록 공식화 시킨 것으로 생각하시면 됩니다.

일반적으로 제조업체가 제품을 만들 때 여러 협력업체에서 생산하는 부품들이 필요하게 됩니다. 그리고 여러 부품을 협력업체에 의뢰하여 구입을 하게 되면 당연히, 부품 대금을 지불해야 하겠죠. 하지만, 그 제조업체도 구입한 부품으로 제품을 만들어서 파는 데는 시간이 걸립니다. 물론, 제조업체는 그 기간 동안 이자를 물어가며 은행에서 돈을 꾸어서 협력업체에 돈을 주길 꺼려 하겠지요. 그래서 외상거래를 하게 됩니다.

하지만, 언제까지 돈을 주겠다고 구두로만 약속을 할 순 없겠죠. 명색이 비즈니슨데…

그래서 종이 쪼가리에다 부품대금과 거래발생일 그리고 돈 갚을 날짜 그 다음에 ‘아무개 회사 대표이사 누구누구’하고 도장을 쾅 찍어 협력업체에 주는 거죠.

어음용지는 문방구에도 팔고 있습니다. 이를 ‘문방구 어음’이라고도 하지요. 이 어음 용지에다 위에서 말씀 드린 필요사항을 기재하여 부품업체에 줘도 상관이 없다는 거지요. 돈 갚을 날짜에 정확한 돈만 주면 만사 OK니깐요. 하지만 이런 ‘문방구 어음’은 잘 사용하지 않지요.

왜냐구요? 불안하니까!

협력업체는 돈 갚을 날 제조업체에 가서 직접 돈 받아야 하고, 만약 돈 안 갚고 튀어 버릴 때 마땅한 제재 조치를 취할 수도 없으니깐요.

그래서 우리의 공신력을 자랑하는 “은행”이 중간에 또 끼게 되죠.

전에 설명 드렸듯이 기업이 당좌예금에 가입하면 수표용지 뿐만 아니라 어음용지도 줍니다. 그래서 상거래에서 대금 지급 시 이 어음 용지에 금액과 만기 등 필수 사항을 기재하여 지불을 하게 되면 그 어음을 받은 쪽에서는 만기일에 직접 돈 받으러 해당 기업에 갈 필요가 없는 거죠. 이를 가까운 은행 지점에 가서 제시를 하면 어음에 적힌 금액만큼 돈을 내어 주는 겁니다. 어때요 ‘문방구 어음’보다 간편하죠.

물론, 부품을 구입했던 제조업체의 당좌예금에 돈이 있어야 하겠죠. 만약에 돈이 없으면… 부도가 나는 거죠.

사실 돈 줄 者가 돈 떼어 먹겠다는 데, 은행에서 내어준 어음용지를 사용했다고 해서 무슨 대수가 있겠습니까? 법적인 조치를 취하는 수 밖에는…

하지만, ‘문방구 어음’과 다른 점은 은행이 이러한 불량한 회사를 바로 부도를 낼 수 있다는 거죠. 그러면 그 회사는 더 이상 대출도 못 받고 정상적인 기업 활동을 하기가 힘들겠죠. 그러니, 만기일 되서 돈 주기 아깝다고 돈을 주지 않는 일은 거의 없을 거라고 생각하면 되죠. 즉, 기업의 외상거래에 있어서 간접적으로 규제를 하는 역할을 한다고 보시면 됩니다.

이쯤 되면 빠르신 분들은 이 어음이 수표와 다르다는 걸 눈치 채셨을 겁니다.

먼저, 당좌수표는 발행하는 즉시 돈으로써의 역할을 할 수 있다는 겁니다. 그걸 들고 바로 은행에 가도 돈을 내어 주니까요. (발행기업의 당좌예금에 돈이 있는 한…)

하지만 어음은 발행한 당일 날 은행에 들고 가도 그 금액만큼 절대로 돈으로 바꿔 주지 않습니다. 돈으로 바꿔주는 대신 은행에서는 “만기일 날 다시 들고 오시죠?” 라고 하거나 “만기일까지 못 기다리시겠다면 할인을 해 드릴께요.”라고 할 겁니다.

또한, 언뜻 보면 비슷하게 생겼지만, 은행의 수표용지와 어음용지는 생김새에서도 몇 가지 차이점이 있습니다. 일단 제목이 다르겠죠. 어음에는 “약속어음”이라고 적혀 있죠. 그리고 당좌수표와는 달리 발행일뿐만 아니라 만기일을 적는 란이 더 있고요.
그리고 “만기가 되면 이 어음에 적힌 금액을 발행인(앞에서 나온 큰 제조업체처럼 외상 대금을 지불하기 위해 어음에 이름 적고 도장 찍은 사람)의 당좌 예금에서 빼내서 아무개에게 주시오”하는 뜻으로 그 돈을 받을 사람의 이름을 적는 란이 하나 더 있는 거죠.

여하튼 이 어음이란 상거래에 있어서 외상으로 주고 받을 때 없어서는 안될 제도였습니다. 이왕 외상으로 거래할 거면 그래도 은행에서 만든 어음용지로 발행한 어음 한 장을 받아야 안심되지 않겠습니까?

하지만, 이러한 어음제도는 폐해도 있습니다. 아무래도 큰 기업과 그 협력업체 사이에는 “갑”과 “을”의 관계가 존재하므로, 현금으로 지불할 수 있는 부품 대금도 거의 다 어음으로 지불해 버리면 당장 월급도 줘야 하고 기타 자금이 현금으로 필요한 협력업체는 울며 겨자 먹기로 만기일 까지 기다려야 하는 거죠.

최근에는 어음의 위,변조 및 관리의 문제 등을 이유로 대기업에서는 실물 어음 사용을 자제하고 외상거래 시 매출채권, 매입채무 등의 이름을 붙여 전산상으로 관리를 하기도 합니다.

그러다, 협력업체에서 꼭 할인이 필요한 경우, 필요한 금액 만큼 어음을 발행해 주는 방식을 쓰죠.

아무래도 매번 외상거래마다 어음을 발행해서 도장 찍고 어쩌구 하기가 번거러우니까요.

이쯤 되면 아마 여러분들은 이런 질문을 하기겠죠.

“그럼 어음은 반드시 외상거래와 관련되어 사용하는 거냐? CP가 기업어음이라고 하는데 이것도 외상거래와 관계 있는 거냐?”

물론, 아니죠. 그래서 다음에는 어음의 종류 대해 설명하겠습니다. 그리고 “할인”에 대해서도 이야기하려 합니다. 사실 이 어음이란 게 할인이 없다면 그야말로 앙꼬 없는 찐빵이걸랑요…

 

출처- 한국경제신문

 할인 없는 어음은 앙꼬 없는 찐빵…

 

오늘은 어음의 마지막 시간이 되겠네요. 전번에 말씀 드렸듯이, 금융기관이 자선단체도 아닌데, 어떻게 아무런 대가도 없이 돈을 빌려 주겠습니까? 당연히 뭔가를 받겠죠.

그런데 이 어음이란 게 모름지기 외상거래로부터 생기게 된 것인지라 태생적으로 이자를 받을 수 없게 되어 있습니다. 외상거래하면서 이자까지 주는 거 봤습니까!

그래서 어음을 발행하여 남의 돈을 빌릴 땐 `할인`이라는 걸 하게 되는 겁니다.

예를 들어, `우리상사`가 100억 짜리 어음을 발행하면서 금융기관에게 "내가 3개월 후에 이 어음에 적힌 대로 100억을 갚아 줄 터이니, 지금 99억원만 달라" 이렇게 말할 수 있겠죠. 그럼 금융기관은 실제로 99억원을 빌려주고 3개월 후에 100억을 받게 됩니다. 이는 원금 99억원과 이자1억원을 받는 것과 같은 셈이죠.

이게 바로 `할인`입니다. 원래어음에 적힌 금액(이를 `액면금액`이라 합니다.)에서 일부를 미리 잘라내어 가져간다는 의미죠. 이 `할인`을 한자로는『割引』이라고 쓰죠. `잘라서 끌어 당긴다` 정도의 의미겠죠.

이러한 `할인`은 CP 등의 융통어음에서 뿐만 아니라, 진성어음이나 그 외에 이자가 따로 붙는 채권이나 CD 등에도 널리 행해집니다.할인을 해서 일정부분 떼어내는 금액을 액면 금액에서 일정한 부분을 미리 떼어 낸다는 의미에서 `선취(先取)이자금액`라고도 하죠.

그럼 어떤 기준으로 얼마를 떼어 낼까요? 보통 금융 관행상 각 각의 금융상품(CP면 CP, CD면 CD, 채권이면 채권)에서 형성되는 금리를 기준으로 일수를 계산하여 떼어 냅니다.

예를 들어, `우리상사`의 CP 등급이 A3이며, 시중의 A3급 CP 금리가 7%라면 금융기관은 `우리상사`의 만기 3개월짜리 100억원의 CP를 받고「98억2천547만9천453원」을 내어 주는 겁니다. 물론, 금융기관이 만기일에 100억원을 ‘우리상사’로부터 받게 되면 지금 내어주는 금액과의 차액인 174,520,547원을 선취이자로 먹게 되는 거죠.

어떻게 계산되었냐 구요? 아래와 같습니다. (세금부분은 편의상 생략했슴다)

100억 - {100억×7%×91일÷365일}

여기서 {100억×7%×91일÷365일}가 금융기관이 가져가는 부분이고 미리 떼어 간다고 해서 `선취이자금액`이라고 합니다.

또한 위의 식에서 7%는 시장에서 형성된 CP의 금리겠죠. 물론, 이 금리는 `年利`입니다. 즉, ‘1년에 몇%냐’ 하는 거죠. 따라서 만기가 3개월짜리니까 1년 365일 중에 3개월인 `91일`의 금리를 계산해줘야 하고 `7%×91일÷365일`의 계산식이 나옵니다.

"여기서 주의하셔야 할 점은 제도권 금융에서 아무 말 없이 몇%라고 하는 건 年利를 의미하는 겁니다."
이렇게 제가 말씀 드리면, "일반 금융기관에서 금리를 년 몇%라 하는 건 당연한 거 아니냐? 그게 뭐 주의해야 할 점이냐?"하고 반문하시는 분들이 꽤 많으실 겁니다.

하지만 그건 여러분들이 돈을 많이 가져 본적이 없다는 증거입니다.

일반적으로 사채시장 같은 사금융에서는 `月 몇%`를 흔히 사용하죠. 예를 들어, ‘2부이자’ 라 함은 월2%를 말하므로 年 24%에 달하는 어마어마한 금리이죠.

제가 종금사에 근무하던 시절, 돈 많으신 어르신네(?)들이 찾아와서 금리를 물어 보곤 하셨는데, 그 때는 IMF직후라 금리가 좀 높았습니다. CP할인금리가 보통 20%를 웃돌았죠. 그래서 그 정도의 금리를 말씀 드리면, 간혹 깜짝 놀라시는 분이 있습니다.

돈 많으신 분들이 금리 올라간 걸 모를 리도 없고 해서 왜 그러시나 하고 물어보면 "그게 진짜로 20%냐, 그럼 1년에 240%나 준단 말이냐"하시면서 입에 침을 튀기시면서 흥분을 참지 못하시곤 했지요. 그 분들 워낙 사금융에 익숙하신 분이라 어음이라하면 무조건 ‘月 몇%냐’에 길들어져 있으셨던 거죠.

아무튼 이런 `할인`이란 건 CP같은 융통어음으로 돈을 빌릴 때, 돈을 사용하는 대가를 계산하기 위해 사용하는 방법이죠. 하지만, 거기서 끝나지 않습니다.

진성어음도 `할인`이라는 방법을 이용해서 요긴하게 활용을 하게 됩니다.

예를 들어 현대자동차가 `㈜우리자동차부품`으로부터 자동차 부품을 10억원 어치 사고 3개월짜리 어음을 끊어 줬다고 합시다. 이때 `할인`이란 게 없다면, `우리자동차부품`은 3개월 동안 10억원 짜리 어음이 돈이 되기를 마냥 기다려야만 합니다. 하지만 1개월 후 목돈이 필요하게 된 `우리자동차부품`은 금융기관으로 찾아 갑니다. 그래서 현대자동차의 금리에다 남은 일수 2개월을 계산하여 할인금액(선취이자금액)을 떼어내고 목돈을 받아 갑니다. 비록 10억원은 아니지만, 당장 돈이 필요하므로, `우리자동차부품`은 할인이라는 제도를 이용하는 거죠.

이렇게 할인을 해주고 어음을 받은 금융기관은 얼마간 보관하다 남은 일수 만큼 이자를 계산해서 먹고 다른 금융기관에 또 할인해서 넘길 수도 있겠죠. 그래서 최종적으로 만기일까지 그 어음을 가지고 있는 금융기관이 현대자동차로부터 10억을 받는 겁니다.

이렇게 어음은 여러 사람에게 넘겨 줄 수 있는데 이때는 반드시 넘겨 받은 사람의 이름을 어음 뒷면에 적어 놓아야 합니다. 이를 `배서(背書)`라고 하죠.

예를 들어 `슈퍼맨`이 어음을 발행하여 `원더우먼`에게 주고 `원더우먼`은 이를 `배트맨`에게 할인하여 돈 받고 넘겨 주고 `배트맨`은 다시 `로빈`에게, `로빈`은 마지막으로 `아쿠아맨`에게 넘겨 줬다면, 어음은 이러한 모양을 가지게 됩니다.

먼저 어음 앞면의 오른쪽 맨 아래 부분에 어음 발행인인 `슈퍼맨`의 이름과 도장이 찍혀 있겠죠. 그 다음 역시 어음 앞면 왼쪽 맨 위 부분에 `원더우먼`귀하라고 적히게 됩니다.

어음 뒷면에는 길게 배서를 할 수 있는 칸이 그려져 있는데 첫번째 칸에 이 어음을 `배트맨`에게 준다는 문구를 적고 `원더우먼`이 자기 이름을 쓰고 도장을 찍습니다.
그 아래 칸에 다시 `로빈`에게 준다는 문구와 `배트맨`의 이름과 도장이, 그 다음이 `아쿠아맨`에게 준다는 문구와 `로빈` 이름과 도장이… 그래서 `아쿠아맨`은 이를 가지고 `슈퍼맨에게 돈을 달라고 할 수 있죠.

이를 "배서의 연속성"이라고 합니다. 이렇게 준 사람이 연속적으로 연결되어 있지 않으면 이 어음은 법적 효력을 상실합니다. 엄청 중요합니다.`배트맨`이 `로빈`에게 준다고 했는데 갑자기 그 아래 칸에 `스파이더맨`이 `아쿠아맨`에게 준다고 쓰고 `스파이더맨` 이름과 도장을 찍었다면, `아쿠아맨`은 `수퍼맨`에게 돈 달라고 청구할 수가 없습니다.

정말 중요하죠…

이렇듯할인에 의해서 어음은 돌게 됩니다. 즉, 할인이란 게 있어서 이 사람 저 사람 어음을 살 수가 있고 어음도 이 때문에 유통이 되는 거죠.

할인 이거 정말 어음에 없어선 안될 중요한 거죠. 어음에 생기를 불어 넣어 주는 마치 찐빵에 단팥이 없으면 팔리지 않듯 어음에 할인이 없으면 그냥 꽝인거죠.

마지막으로 `어음 할인`의 속어로 "어음 와리깡"이란 말이 있죠. 이 속어에 대해 한마디 하겠슴다.

원래 일본말로 ‘割’을 `와리`라고 합니다. 그래서 일본어로 할인을 `와리비끼`라고 하죠. 물론, 한자로는 우리와 똑같이 `割引`라 쓰고 읽기는 `와리비끼`라 합니다.

그리고 우리가 흔히들 말하는 "어음 와리깡"의 `와리깡`이란 한자로 `割勘`라 하여 우리말로는 `각자부담` 즉, `더치페이`를 의미하는 거죠. 그래서 “어음 와리깡”이란 말은 정말 터무니 없는 말인 거죠. 그러니 아무리 속어라 해도 “어음 와리깡”이란 단어는 사용하지 않는 게 좋을 듯 싶습니다.

2007년 2월 6일 화요일

[펌] 맑은 정신을 회복하기 위한 전략들

균형 잡힌 시각을 상실하고 감정이 통제되지 않고 제멋대로인 상태에서 대부분 사람들은 더욱 편협하고 무력한 사람이 된다. 몸도 마음도 긴장되고 위축된다. 이렇게 되면 숨을 쉬거나 생각하고 움직이는데 곤란을 겪을 수도 있다. 결과적으로 문제에 적절하게 대처할 수 없게 된다. 이럴 때 가장 먼저 해야 할 일은 몸을 건강한 균형 상태로 회복하여 맑은 정신을 유지하는 것이다.

여기 맑은 정신을 유지하기 위한 여러 가지 전략들이 있다. 당신이 처한 상황에 맞춰 적절한 전략을 만들어 보자.

1. 의식적으로 걷기
어렵고 혼란스러운 과제 때문에 균형을 잃고 점점 불안을 느낀다면, 어떤 행동을 취할 것인지 결정하기 전에 잠시 산책을 해보라. 걷는 행위 자체에 집중하면서 근육이 움직이는 감각, 균형 감각 등에 주의를 기울여라. 정신을 온통 걷는 행위에 쏟아 마음을 깨끗하게 비우도록 하라.

2. 지압 활용법
긴장을 완화시켜주는 효과가 있는 지압점을 익혀 활용해보자. 예를 들어, 엄지 손가락으로 손목 안쪽 중심, 즉 두 개의 팔목 뼈 사이나 손목이 접히는 부분에서 2cm 정도 윗부분을 힘을 주어 지긋이 눌러주면 불안을 해소하는데 도움이 된다. 1분 정도 눌러준 다음, 다른 쪽 손목도 지압해 준다.

3. 자연을 만끽하기
날씨가 화창하고 기분 좋은 여유가 생기면 잠시 시간을 내어 밖으로 나가보라. 그리고 심호흡을 하면서 자연을 느껴보라. 얼굴에 와 닿는 햇살과 머리카락을 스치는 미풍을 음미해보라. 아주 잠시만이라도 자연과 하나가 되어보라.

4. 30초 동안의 낮잠
하던 일을 멈추고 두 눈을 감아보자. 그리고 지금 잠을 자고 있다고 생각해본다. 마치 잠이 들었을 때처럼 온몸의 힘을 빼고 천천히 깊게 호흡하라. 모든 것을 잊고 긴장을 푼다.

5. 마음의 눈으로 몸 검사하기
마음속으로 자신의 몸을 머리부터 발끝까지 훑으면서 굳어진 부분이 없는지 살피고, 굳어진 부분이 있다면 의식적으로 긴장을 풀고 휴식을 취한다. 몸의 특정한 한 부분에 집중해도 좋다. 예를 들어, 턱이나 눈 주위, 이마 같은 얼굴의 모든 근육을 살피고 긴장을 풀어주면, 스트레스가 느껴지기 시작할 때 마음을 맑게 하고 몸의 긴장을 푸는데 도움이 될 수 있다.

문제 해결을 위해서는 마음을 맑게 하고 균형 잡힌 시각을 회복하는 것이 중요합니다. 지금 풀리지 않는 문제 때문에 고민하고 계시다면 우선 맑은 정신을 회복하는데 주력해 보세요. 곧 전혀 다른 시각에서 문제를 바라볼 수 있게 될 것입니다. 그렇게 새로운 시각을 찾아낼 수 있는 능력을 회복한다면 당신의 문제는 이미 반 이상 풀린 것이나 다름없습니다.