부품 공급업체부터 최종 소비자까지의 물류, 정보, 자금 흐름의 최적화를 도모하는 SCM은 향후 기업의 표준 관리 활동이 될 것이다.
부품 공급업체의 원자재 공급량과 기업의 제품 생산량, 그리고 소비자의 제품 구입량 등은 기업의 의지대로 일치시키기가 매우 어렵다. 이로 인해 상품 재고는 늘어가는데 판매 활동은 여의치 않거나, 상품은 없어서 못 파는데 부품 조달은 제대로 되지 않아 기회 손실이 발생하게 된다. 부품 공급과 생산, 판매의 흐름을 연결하여 하나의 기업이 움직이는 것처럼 전체 프로세스를 통합 관리할 경우, 기업의 경쟁력 제고에 커다란 도움을 줄 수 있다. 이러한 측면에서 최근 주목받고 있는 개념이 바로 SCM(Supply Chain Manage-ment : 공급망 관리)이다.
공급 관련 프로세스의 최적화 도모
공급망 관리의 개념은 사실 새로운 것이 아니라, 기존 물류 관리의 개념이 확장된 것이다. 물류 관리가 주로 조직 내부의 물류 흐름을 최적화하는데 초점을 두었던 반면, 공급망 관리는 내부 물류 흐름뿐만 아니라 외부 물류 흐름의 통합에도 초점을 두고 있다. 여기서 외부 물류 흐름이란 부품/자재 공급업체와 같은 상류 기능과 도소매업체와 같은 하류 기능을 포괄하는 것이다.
공급망 관리가 상류 기능과 하류 기능을 유기적으로 연결시켜 주는 것이기 때문에, 일부에서는 수직 계열화와 혼동되어 사용되기도 한다. 그러나 공급망 관리는 분명히 수직 계열화와 다르다. 수직 계열화는 보통 상류의 공급자와 하류의 고객을 해당 기업이 직접 소유하는 것을 의미한다. 이는 과거 기업 성장을 위한 바람직한 전략으로 여겨지기도 했으나, 최근 각 기업들이 차별적 우위를 확보하고 있는 분야만을 집중 육성/관리하고, 그 밖의 것은 아웃소싱을 통해 처리함에 따라 그 중요성이 상대적으로 약해지고 있다. 특히 향후 아웃소싱 등을 통한 기업 활동이 활성화될 경우, 공급망 관리의 적용 범위 및 대상은 더욱 넓어진다고 할 수 있다.
정보 시스템에 대한 새로운 접근 방법 요구
미국, 일본 등 선진국 기업의 경우, 과거 수년에 걸쳐 여러 산업 부문에서 공급망 관리를 위한 선도적인 기법들을 개발해 왔다. 이러한 기법들은 정보 시스템을 주요 기반으로 한다는 공통점을 가지고 있다. 해외 선진 기업의 사례를 볼 때, 공급망 관리는 다음 몇가지 유형으로 분류할 수 있다.
● 첨단 전자 기술의 활용 유형
전자 문서 교환이나 전자 자금 결제, 전자 카달로그, 전자 게시판 등이 대표적인 예이다. 상품 주문서나 지불 확인서 등을 전자 메일을 통해 주고 받음으로써 정보 유지 및 보안 문제를 해결해 주고, 업무 처리 시간뿐만 아니라 불필요한 업무를 대폭 절감할 수 있다.
● 공급자 주도의 재고 관리 유형
QR(Quick Response)과 JIT (Just-in-Time)가 대표적인 예이다. QR은 소매업자와 공급업자가 상품 판매 정보를 공유하여 소비자의 구매 패턴에 맞게 상품 공급 주기를 개선하는 것이다. 반면, JIT는 주로 생산 계획에 따라 생산에 필요한 원재료나 부품을 필요한 시간에, 필요한 공정에, 필요한 수량만큼 공급하여 생산 공정상의 재고를 최소화하는 방식이다.
● 중앙 집중 관리 유형
각종 절차나 방식이 모든 작업 현장에서 동일하게 적용될 때 최대한 효율을 올릴 수 있으며, 거래 물량이 경제적 규모 이상이 되어야 최대한 효과를 발휘할 수 있다. 이를 위해서 중앙물류센터를 설치, 구매와 배송 절차를 단순화하여 구매 단가나 운송 단가를 최소화하고, 각 점포의 상품 배송 주기를 단축하는 방식이다. 이러한 방식이 진일보한 것이 물류 센터를 상품 이동의 중개 기지로서 활용하는Cross Docking이다.
디지털 경영 전개의 핵심수단
디지털 경영은 기업 가치 창출 구조를 디지털 환경에 적합하도록 혁신하는 것을 말하며, e-business 모델의 정립, 민첩성과 창의성에 기반한 Sense & Respond형 디지털 조직 구축과 이를 중심으로 사업환경을 유기적인 네트워크로 연결함으로써 고객, 공급자 및 파트너간의 가치를 창출할 수 있는 관계를 재구축하는 경영을 말한다. 디지털 경영의 전개는 사업모델의 구축과 이를 구현하는 핵심수단으로서의 e-SCM, e-Marketing 그리고 인프라로서의 디지털 조직으로 구분해 볼 수 있다(<그림>참조).
e-SCM은 디지털 기술을 활용하여 공급자, 유통 채널, 소매업자, 그리고 고객 등과 관련된 물자 및 정보 흐름을 신속하고 효율적으로 관리하는 것을 의미한다. e-Marketing의 핵심은 고객과의 실시간 상호 작용으로 확보한 정보를 기반으로 개별 고객이 원하는 것을 제공하고 이를 바탕으로 고객의 가치를 극대화하는 것이다. 그리고 인프라로써의 디지털 조직은 이러한 e-SCM, e-Marketing을 이끌어 나갈 스피드와 창의성이 더욱 중시된 네트워크형 조직으로의 변화이다.
디지털 사업모델을 구현하기 위한 각 핵심 수단별 선도 기업들의 경영을 Benchmarking함으로써 자사에 맞는 핵심 수단의 구현방향을 알아보기로 한다.
가치사슬의 부가가치 증대, e-SCM
가치사슬을 가장 효율적으로 운영함으로써 성공을 거둔 기업은 바로 Dell컴퓨터이다. 이 회사의 창업자인 마이클 델은 기존의 룰을 따르기 보다는 새로운 게임의 룰로 ‘컴퓨터를 통한 컴퓨터 판매’인 ‘The Dell Direct Model(DDM)’이라는 온라인 판매방식을 창조함으로써 인터넷 업계에서 e-business의 창업자로 불리우고 있다. 당시에는 획기적인 발상의 전환으로 고객이 온라인상에서 주문한 제품은 바로 공장으로 연결되어 생산을 함으로써 가치사슬상의 유통단계를 생략해버렸다. 주문에서 선적까지 걸리는 시간이 불과 36시간으로 이는 경쟁사보다 배 이상 빠른 것이었으며, 재고비용도 1/8수준밖에 되지 않았다. 또한 서비스 기능에서도 인터넷을 적극적으로 활용함으로써 커다란 효과를 달성할 수 있었다. 97년 개인용 웹사이트인 ‘My Dell 서비스’에서 출발하여 현재 기업 고객 웹사이트인 ‘프리미어 페이지(Premier Pages)’로 대체된 ‘고객 맞춤형 서비스’는 현재 5,000개 이상이 구축되어 Dell 고객관리의 핵심으로 자리잡고 있다. 고객들은 다양한 정보뿐만 아니라 스스로 가장 적합한 사양을 선택함으로써 자신의 선택권을 행사하는 기쁨을 누릴 수 있으며, Dell의 입장에서는 온라인을 통한 조회 및 구매를 통해 건당 $3~5의 비용절감 효과를 거둘 수 있었다.
자동차 업계의 ANX(Auto-motive Network Exchange)는 미국의 빅3인 GM, 포드, 크라이슬러와 35개 자동차 부품 공급 업체들이 공동으로 참여하여 구성한 시스템으로 자동차의 개발에서부터 제조·판매에 이르기까지 모든 정보를 실시간으로 공유함으로써 비용절감 및 부품공급의 효율성을 향상시키고 있다. 이와 별도로 GM의 경우 SupplyPower라는 인터넷에 기반을 둔 Virtual Marketplace를 구축함으로써 30,000여 공급업체와 인터넷을 통한 네트워크로 각종 거래 및 정보 교환 등을 효율적으로 운영하고 있다. 또한 GE는 각 사업부 공장별로 관리해오던 공급업체를 TPN(Trading Process Network) 시스템을 구축하여 전세계의 45개 공장 및 25,000개의 공급업체를 네트워크로 연결하여 관리하고 있다. 이를 통해 주문처리시간을 7일에서 1일로, 구매 사이클을 20일에서 1일로 단축하였으며 많은 공급 업체들의 참여 및 경쟁을 통해 구매 비용을 10~15%정도 절감할 수 있었다.
‘Starbucks effect’라는 새로운 용어를 창출하며 고급 커피업체의 이미지를 대변하는 브랜드로 성장한 Starbucks사는 북미지역에서 매주 4백만명 이상의 고객에게 커피를 공급하는 업체이다. 1987년 11개의 점포로 시작하여 8년 연속 60%이상의 성장을 이루며, 이제는 1,200개 이상의 거대한 기업으로 성장하였다. 이들의 전략은 전세계적인 유명 브랜드를 목표로 하고 있다. 성장이 곧 전략이며 이를 지원하는 것이 바로 기술이다. Starbucks의 공급사슬은 세가지로 구성되어있다. 즉, 전문성, 고객과의 직접 연결, 소매 및 벤처의 활용이다. 이들은 United Airline이나 Nordstrom’s와 같은 전문 소매점과 제휴관계를 맺고 있으며, 직접 판매를 위해 DM을 적극적으로 활용함으로써 고객과 접촉하고 있다. 또한 벤처 기업을 활용하여 자사의 브랜드를 혁신적인 제품 출시로 연결하고 있다. Starbucks는 이러한 세 분야의 공급사슬을 유기적으로 연결하는 통합된 e-SCM 운영체계를 유지하고 있다. 이를 통해 원재료 재고, 공장의 생산 및 안전재고 현황 등을 리얼타임으로 파악하고 있으며, 원재료 구매의 적절성을 위해 각 점포의 일일 매출 및 보유재고 현황을 온라인으로 파악하고 있다. 또한 정확한 수요예측을 위하여 고객이 원하는 모든 유형의 수요에 대응하고 있지 않고 자신들이 직접 제공하는 제품위주의 공급계획만을 수행하고 있다. 이러한 전략을 통해 제조 프로세스를 완벽하게 제어할 수 있는 시스템을 갖추게 되었으며, 제품의 질을 향상시키고 효율적인 자원 이용과 불필요한 재료비, 제조간접비를 절감할 수 있었다.
e-SCM 선두 기업들의 전략
디지털 환경에서의 유통 채널은 수직적 가치사슬이 해체되고 주요 핵심 가치사슬을 제외한 나머지 기능들에 대한 아웃소싱 전략이 활발하게 진행되고 있다. 아울러 새로운 사업으로의 수평적 확산 현상 또한 가속화되고 있으며, 인터넷의 등장으로 고객 및 공급업체와의 직접 접촉 및 거래가 활발해지면서 중간 유통업자의 입지가 상대적으로 약화되고 있다. 그리고 이를 운영하는 조직 또한 최소화되면서 필요한 부분들에 대해서는 전략적 제휴 등을 통해 사업을 운영하고 있다.
향후 e-SCM은 가치사슬의 통합이 가속화되고 자동 보충 방식 및 주문 생산방식이 강화되는 방향으로 급속하게 전개될 것으로 보인다. 이를 효과적으로 활용하기 위해서는 자사에 맞는 사업 모델을 재수립하고 이에 대응할 수 있는 적절한 e-SCM전략을 수립함으로써 디지털 환경에 적극 대응하여야 할 것이다.
e-SCM의 성공적 실행전략
기업이 e-비즈니스를 성공적으로 추진하기 위해서는 비즈니스 전략과 공급 체인을 효과적으로 결합하는 것이 필요하다. e-비즈니스 시대의 공급 체인 관리 즉, e-SCM의 실행 전략과 성공 요인에 대해 살펴본다.
e-비즈니스 모델의 가장 중요한 요소 중 하나는 고객과의 약속, 즉 주문 이행(Order Fulfillment)을 효율적으로 수행하기 위해 전체 공급 체인(Supply Chain)을 어떤 방식으로 연계시키느냐 하는 것이다. 아무리 훌륭한 비즈니스 개념 및 관리 역량을 보유하고 있다 할지라도 고객들에게 약속한 제품과 서비스를 원하는 시기에 제대로 전달하지 못한다면 사업이 성공적으로 수행될 수 없다. e-비즈니스가 성공적으로 수행되기 위해서는 e-SCM(Supply Chain Management)이 필수적인 것이다.
e-SCM이란
e-SCM이란 디지털 기술을 활용하여 공급자, 유통 채널, 소매 업자, 그리고 고객과 관련된 물자/정보/자금 등의 흐름을 신속하고 효율적으로 관리하는 것을 의미한다. 즉, e-SCM은 공급자에서 고객까지의 공급 체인 상의 물자/정보 등을 디지털 기술을 활용하여 총체적인 관점에서 통합하고 관리함으로써 e-비즈니스 수행과 관련된 공급자, 고객, 그리고 기업 내부의 다양한 니즈를 만족시키고 업무의 효율성을 극대화하려는 전략적 기법이다.
e-SCM을 통해 기업들이 추진하는 목표는 크게 세가지로 분류가 가능하다. 첫째, 디지털 환경으로 등장한 새로운 패러다임에 부합할 수 있도록 원재료/제품/정보 흐름을 리엔지니어링하는 것이다. 둘째, 디지털 기술을 활용하여 판매, 원재료, 구매, 제조, 물류 등을 동기화(Synchronization)하는 것이다. 셋째, 이를 통해 고객에 대한 대응 능력을 높이고 새로운 서비스를 제공하여 고객 만족도를 높이는 것이다.
디지털 환경과 e-SCM
디지털 기술의 발전으로 등장한 인터넷을 통해 기업들은 매우 저렴한 비용으로 상호 연계가 가능하게 되었고, 누구나 활용 가능한 표준 제정이 가능하게 되었다. 이를 통해 기업은 Off-line 환경하에서의 공급 체인 관리와는 전적으로 다른 보다 효율적인 공급 체인 관리가 가능하게 된 것이다. 디지털 기술이 SCM에 미친 중대한 영향으로는 수직적 가치 사슬의 해체, 직거래, 보유 자산의 최소화 등을 들 수 있다.
● 수직적 가치 사슬의 해체(Deverticalization)
과거 기업들이 수직적 가치 사슬을 구축하였던 가장 큰 이유 중 하나는 공급자, 유통 채널, 고객 등과 관련된 정보의 신속한 획득 및 전달이 가능하게 되고, 이를 통해 업무 프로세스의 효율성을 높일 수 있었기 때문이다. 따라서 기업들이 구축한 가치 사슬의 수직적 통합은 기업에 있어 가장 강력한 경쟁력 확보의 원천이었다.
그러나 인터넷을 기반으로 한 전세계 정보망의 연결은 기업과 관련된 모든 정보들을 매우 손쉽게 기업 내/외부가 공유할 수 있도록 하였다. 즉, 관련 정보를 검색하고 거래 업체를 변경하는 것이 과거와는 달리 매우 간단하고 저렴한 비용으로 가능하게 된 것이다. 이 결과 기업들은 가치 사슬상의 일정 부분을 직접 소유하지 않거나 또는 비즈니스 프로세스 상의 특정 부문의 업무를 통합/폐지하는 것이 가능하게 되었다.
컴퓨터 판매 회사인 델(Dell)은 DDM(The Dell Direct Mode)라는 온라인 판매 방식의 비즈니스 모델을 활용하고 있다. 기존 Off-line 유통망을 통해야만 마케팅이 가능할 것이라는 고정 관념을 버리고 온라인으로 승부한다는 전략을 실천에 옮긴 것이다. 기존 공급 체인의 통합을 통해 델은 도매점/소매점 등 기존 유통 단계를 제거하고, 이를 통해 재고 비용을 타 업체의 1/8로 줄이는 효과를 거두었다.
인터넷의 등장은 기업의 수직적 가치 사슬은 해체시키는 반면, 기업들이 e-비즈니스의 연관 분야 또는 타 산업으로 진출하는 수평적 확장 현상을 가속화시킨다. 기업들은 이러한 확장을 통해 향후 통합된 경쟁력을 바탕으로 지속적인 성장을 추구할 수 있게 된다. 따라서 e-비즈니스의 인프라 및 타 산업 분야와의 연계성을 고려하여 제품/정보의 흐름이 효율적으로 이루어질 수 있도록 공급 체인을 관리할 수 있는 방안의 모색이 필요하다.
초기 웹을 통한 도서 판매에 치중하던 아마존은 점차 사업 영역을 음반, 전자 제품 및 소프트웨어, 장난감, 게임기기 등의 판매 외에도 경매, 고객 주문을 처리하기 위한 물류 부문까지 사업 영역을 확장하고 있다. 또한 1995년에 설립된 전자 시장인 PlasticsNet는 초기 Resin, Industrial Supplies 등 플라스틱 제품의 구매자와 판매자를 연결시키는 역할에 주력하였다. 그러나 이러한 거래를 지원하기 위해 재무, 물류 등의 수평적 분야로 그 업무 영역을 확대하고 있다.
● 직거래(Disintermediation)
인터넷의 등장으로 기업들은 웹 사이트를 구축하고, 고객 및 공급업체와의 직접 접촉이 매우 용이하게 되었다. 이에 따라 과거 중요 정보/물자 흐름을 점검해 줌으로써 가치를 창출하는 중간 유통업자의 입지는 상대적으로 약화가 된다.
예를 들어 기존 음악 산업의 경우, 음반이 제작되면 이러한 음반은 도매업자, 그리고 소매업자의 손을 거쳐 고객에게 판매되며, 또한 라디오/TV 방송을 통해 고객들이 시청/청취하였다. 그러나 e-비즈니스 환경에서는 온라인 판매 웹 사이트 및 뮤직 포털을 통해 중간 유통업체를 거치지 않고, 고객들에게 직접 음악을 전달하고 판매하는 것이 가능하게 된다. 팝 가수인 David Bowie의 경우 자신의 웹 사이트를 구축하고, 이를 통해 고객들에게 자기 앨범을 직접 판매하고 있다.
고객과의 직거래가 가능해 짐에 따라 기존 중간 유통업체의 입지는 약화되지만, 복잡하고 다양한 정보의 취사/선택을 도와줌으로써 고객들이 보다 폭넓은 선택이 가능하도록 도와 주는 새로운 중간업체(Infomediary)가 등장하고 있다. 이러한 중간업체는 고객과 기업 사이에서 상호간 정보 교환의 효율성을 높여주는 가교 역할을 수행한다. 이러한 업체를 적절히 활용함으로써 기업은 거래 업체 및 고객을 모색하는데 투입되는 비용을 절감할 수 있게 되며 고객들은 보다 다양한 정보 획득 및 효율적인 구매가 가능하게 된다.
● 보유 자산의 최소화(Dematerialization)
인터넷을 기반으로 한 e-비즈니스의 등장은 자본이 많이 투입되는 분야나 비핵심적인 분야에 대한 아웃소싱 또는 전략적 제휴를 용이하게 만들어 줌으로써, 기업이 최소한의 인원/자산을 가지고 효과적으로 사업을 운영할 수 있도록 해주고 있다.
1995년도에 설립되어 컴퓨터를 생산/판매하고 있는 Monorail의 경우, 고객 주문 접수는 CompUSA와 FedEx를 활용하고 있으며, 컴퓨터 생산은 SCI 등 하청업체를 활용한다. 또한 고객에 대한 제품 배송은 FedEx를, 부도 수표 확인, 대금 청구/지불 등과 같은 재무 서비스는 SunTrust 은행을 활용하며, 제품 수리 등 지원 서비스는 FedEx Service Center 활용하고 있다. 이와 같은 다양한 전략적 제휴를 통해 Monorail은 최소한의 인원과 자산을 보유하면서도 고객에게 최선의 서비스를 성공적으로 제공하고 있다.
e-SCM 실행 전략
디지털 기술을 기반으로 한 e-비즈니스의 등장은 SCM의 전략적 활용을 통해 기업의 성과를 제고시킬 수 있는 새로운 기회와 위협을 가져다 주었다. 기업들은 이러한 변화에 맞추어 사업 모델을 재수립하고 여기에 대응할 수 있는 적절한 e-SCM 전략을 수립해야 한다. e-SCM의 실행 전략은 크게 기업 주도형과 시장 포털형으로 구분이 가능하다.
● 기업 주도형
기업 주도형 모델은 기업이 웹 사이트를 구축하고 주도적으로 관련 데이터를 통합/관리하는 접근법이다. 즉, 해당 기업은 공급업체로부터 데이터를 제공받아 필요에 따라 적절한 포맷으로 전자 카탈로그를 설정하고 이를 관리한다. 따라서 전자 카탈로그에 등록되는 아이템 및 공급업체들은 사전에 결정되거나 등록이 필요하다.
기업 주도형 접근법은 관리 기업이 자신의 니즈에 따라 언제나 아이템 변경이 가능하기 때문에 관리 유연성이 높고, 공급 업체에 대한 통제가 용이하다. 또한 매우 전문적이고 고도의 기술이 요구되는 제품의 경우 개별 고객들의 니즈에 부합하는 전문적인 서비스 제공도 가능하다. 그러나 사전 등록된 제품의 구매만 가능하기 때문에 구매의 유연성은 떨어진다.
● 시장 포털형 시장
포털 접근법은 업종 또는 산업 공통의 온라인 전자 시장을 활용하여 고객 및 공급자에 대한 접근성 및 효율성을 제고시키는 방법이다. 포털 업체 또는 Infomediary가 공급업체들의 모든 데이터 및 정보를 수집하여 데이터를 표준화시키고, 마스터 카탈로그를 설정한다. 따라서 구매자 및 판매자는 포털을 통해 서로 연결된다.
시장 포털형의 경우 고객은 마스터 카탈로그가 지원하는 다양한 제품의 구매가 가능하게 되며, 판매업체도 고객에 대한 도달성이 높아져 다수의 고객에게 자신의 제품을 판매하는 것이 가능하다. 또한 시장 포털은 구매 안내, 지급 보증, 위험 관리, 제품 배송, 지불, 보관 등과 같은 부가 서비스를 제공할 수 있으며, 경매, 제품 교환 등 다양한 거래 서비스 제공도 가능하기 때문에 기업 주도형 모델보다 확장된 서비스를 제공할 수 있다. 반면 구매업체의 경우 기업 주도형 모델에 비해 자신이 원하는 최적의 물품을 구매하는데는 한계가 있다.
< 사례 > 기업 주도형 및 시장 포털형 모델 예
기업이 속한 산업, 공급자/구매자와의 힘의 균형, Bargaining Power 등을 고려하여 적절한 모델을 선택해야 한다.
기업 주도형 : 보잉(Boeing)의 부품사업 부문
보잉의 부품사업 부문의 고객은 크게 세종류로 분류가 가능하다. 첫째, 주요 항공사 및 항공기 정비 회사로 전체 부품 주문량의 60%를 차지한다. 이들 회사와의 거래 방식은 배치형의 EDI(Electronic Data Interchange) 방식을 활용하였다. 이러한 방식을 활용하는 경우 정상적인 상황에서는 거래가 원활히 진행되었으나, 긴급한 물량이 발생한 경우에는 이를 신속하게 해결하지 못한다는 문제점이 발생하였다. 둘째, 유럽, 중동, 중남미 등의 소규모 업체로 부품 주문량의 20%를 차지하며, 텔렉스 기반의 EDI 거래 방식을 사용하였다. 셋째, 팩스/전화를 이용하는 기타 고객으로 나머지 20%를 차지하고 있었다.
보잉은 부품 주문 프로세스의 효율성 제고를 위해 PART(Part Analysis and Requirement Tracking) 시스템을 구축, 고객들이 인터넷을 활용하여 보잉의 부품 재고 및 주문 상태를 파악하고 온라인으로 주문을 할 수 있도록 하였다. 이를 통해 보잉은 주문 처리비의 25%를 절감하는 동시에 팩스나 서류 이용 주문시 발생하는 서류 작업의 절감, 주문 과정에서의 오류를 감소할 수 있었다. 또한 고객들은 주문 상황 및 배송 상황을 인터넷을 통해 실시간 확인이 가능하게 되었고, 주문하지 않은 엉뚱한 부품이 배달되는 경우가 급격히 줄어드는 등의 혜택을 얻을 수 있었다.
시장 포털형 : FastParts
반도체와 전자 부품의 거래 및 경매를 위한 전자 시장 역할을 하고 있는 FastParts는 1996년부터 인터넷 온라인 서비스를 실시하였다. Fastparts를 통해 거래를 원하는 기업들은 등록을 해야 하며, 등록 기업 중 일시적인 부품 과다 또는 부족이 발생한 기업들은 웹을 통해 무기명/실시간으로 접촉하여 가격/수량 등의 거래 조건을 협상한다.
이러한 프로세스를 통해 판매기업은 자신의 기업 정보를 노출하지 않고, 잉여 재고를 커다란 손실 없이 판매할 수 있게 된다. 또한 구매기업도 다양한 종류 및 사이즈의 물품을 저렴한 가격으로 신속하게 구매하는 것이 가능하다. 특히 FastParts가 거래 성사 후 배송, 지불 등 사후 업무를 모두 책임지고 처리해 주기 때문에 구매자/판매자 모두 주문 이행에 대한 부담에서 벗어날 수 있다. FastParts는 거래 성사 후 평균 96시간 내에 물품을 구매 기업에게 배송해 주고 있으며, 여기에 발생하는 비용은 판매기업으로부터 받는 12%의 거래 수수료로 충당하고 있다.
실행 전략의 선택 기준
기업 주도형 또는 시장 포털 전략 대안의 선택을 위해서는 비용 매력도, 기업의 역량, 시기의 적절성 등을 고려해야 한다.
● 매력도 : 비용 대비 효과
두 가지 방법 모두 장단점을 가지고 있지만 어떠한 모형을 선택할 것인가는 비용이 중요한 결정 요소가 된다. 기업 주도형 접근법은 하드웨어 비용, 라이센스 비용, 사용 비용, 교육 및 유지 비용 등 사이트를 유지하는데 많은 비용이 투입된다. 그러나 시장 포털 모델은 이러한 비용을 제 3의 업체인 포털이 부담하게 된다. 결론적으로 기업 주도형 모델이 기업의 입장에서 보면 보다 기업 니즈에 맞는 서비스를 획득할 수 있지만 투입 비용 측면에서는 시장 포털형 모델이 보다 바람직한 대안이 될 수 있다.
● 역량 : 스킬과 자원의 보유 수준
기업 주도형 모델을 실행하는 것은 단순히 소프트웨어를 실행하는 것 이상의 많은 자원이 필요하다. 즉, 기업 주도형 모델은 기업 스스로 업무 관행, 프로세스 자동화, 기존 및 새로운 공급업체와의 관계 변화를 위한 새로운 시스템을 구축해 나가야 한다. 따라서 이러한 시스템을 구축할 수 있는 역량 확보가 필수적이다. 따라서 기업 내부에서 관리할 수 있는 스킬과 인적 자원을 가지고 있는가? 그렇지 않다면 자원을 획득하는 것이 가능한가? 프로세스의 일부분 또는 전체를 아웃소싱하는 것이 가능한가? 등을 점검하고 의사결정을 해야 한다.
● 시기의 적절성 : 기회 대 위험
e-SCM을 통해 기업은 핵심 경쟁 우위를 확보할 수 있지만, 이의 실행에는 해당 산업의 디지털 환경/인터넷 활용의 성숙성 정도를 고려해야 한다. 해당 산업의 인터넷 활용의 필요성/긴급성이 높을수록 e-SCM의 성공 가능성이 높기 때문이다. 만약 기업이 속한 산업에서 전자 거래 시장이 아직 존재하지 않는다면, 기업 주도형 전략을 선택할 것인가 또는 시장 포털이 등장하기를 기다릴 것인가에 대한 의사결정은 해당 산업에 대한 광범위한 전략적 분석을 필요로 한다.
전략적 분석은 과거의 전통적인 판매 및 구매 프로세스(거래 방식, 거래 파트너 모색 방안 및 프로세스, 제품 검색 프로세스, 수송 및 배송 인프라와 같은 Supply Chain 관리 등)의 비효율성에 중점을 두어야 한다. 근본적으로 인터넷 전자 시장이 등장하기 위해서는 다음과 같은 조건들이 성숙되고 기업 경영 환경에 미치는 영향이 커야 한다.
- 커뮤니케이션 채널의 효율성 향상 및 커뮤니케이션 채널의 증가/감소로 인한 기업 및 고객과의 정보 흐름 향상
- 디지털 환경의 활용을 통한 프로세스 비용 감소 및 제품 경쟁력 향상
- 인터넷 활용을 통해 제품 및 서비스의 시장 도달성이 높아지고 이를 통해 새로운 시장 형성 및 제품 유동성 향상이 가능한 경우
일반적으로 기업이 속한 산업 현황이 다음과 같은 경우는 시장 포털 접근법이 보다 바람직할 수 있다.
- 신속한 시장 진입이 사업 성공의 핵심 요소인 경우
- 사이트 관리, 카탈로그 운영 등과 관련된 기술 역량의 축적 및 내부 학습 곡선의 상승 가능성이 낮은 경우
- 현재 활용되고 있는 기술 및 마케팅이 성숙 단계에 있고, 신뢰성이 높은 경우
또한 이상의 두 가지 접근법 중 어는 것을 택할 것인가는 기업이 속한 산업, 제품, 구매자와 공급업체간의 힘의 균형, 산업 내에서의 기업의 중요성/Bargaining Power도 고려해야 한다. 일반적으로는 산업 내에서 어느 정도 제품 상의 우위와 Bargaing Power가 있어야 기업 주도형 전략의 활용이 가능하다.
현재 추세, 특히 기업과 기업간 거래인 B2B(Business to Business) 시장은 개별 기업 수준의 접근법보다는 한 업종이나 산업 부문에서 다수의 기업들이 공동으로 참여해 시장을 형성하는 복합적인 전자 상거래 방식, 즉 시장 포털형 전략이 주가 되고 있다. 대표적 예로, 올 3월 미국의 빅3 자동차 업체가 오토엑스체인지닷컴(autoxchange.com)을 만들어 공동 구매를 하겠다고 발표하였다. 이러한 전략은 비용 절감 차원에서 아주 효율적일 수 있다는 측면과 시장 지배력을 지속할 수 있다는 측면에서 긍정적인 평가를 받아 GM같은 자동차 업체의 주가가 오르기 시작했고, 이와 함께 솔루션을 제공하는 업체들의 주가도 크게 올랐다. 또한 GE의 TPN (Trading Process Network)의 경우처럼 초기에는 내부 구매/조달 과정 개선을 위해 기업 주도형 모델로 개발되었지만, 외부 업체의 참여가 가능하도록 점차 시장을 확장하여 시장 포털로 발전하는 경우도 있다. 어떠한 접근법을 활용한다 하더라도 현재 e-비즈니스 시장의 발전 속도에 비쳐보면, 바람직한 대안을 위한 고려 및 준비를 지금 시작해야 한다.
성공 요인
e-SCM의 성공적 추진을 위해서는 다음과 같은 점을 고려해야 한다. 첫째, e-SCM은 기술적 이슈가 아닌 사업 전략적 이슈임을 명심해야 한다. 상이한 전략 목표에 따라 다양한 공급 체인 구조의 선택이 가능하기 때문이다. 기업은 자사의 전략을 분석하는 동시에 수요, 생산 규모, 전략적 스케쥴링, 성과 측정 방안 등 공급 체인과 관련된 기본 요소를 어떻게 운영할 것인가를 결정해야 한다
둘째, 조직 문화 변화이다. SCM은 단지 시스템이 갖추어진다고 해서 성공적으로 이루어질 수 없다. 시스템을 움직이는 것은 결국 구성원이다. 구성원들은 이제 단순히 구매/배송을 담당하는 좁은 의미의 역할 수행자가 아니라, 전체적인 관점에서 업무를 수행하고 상황 변화에 적절히 대응할 수 있는 지식 근로자로 전환되어야 한다. 특히 조직적 변화에 대한 저항을 피하기 위해서는 최고 경영층을 비롯한 모든 기능들이 모델 설정 초기 단계부터 참여해야 한다.
셋째. 경쟁 우위 확보의 원천으로서의 IT 활용이 필수적이다. e-SCM을 위한 시스템을 구축하기 위해서는 매우 다양한 어플리케이션 패키지 활용, 기존 시스템 및 지역간 통신 네트워크 통합 등 다양한 IT 기술이 필요하다. 이러한 IT 요소를 활용하여 타기업과 차별화된 서비스를 제공할 수 있는 공급 체인을 구축해야 한다.
< 사례 > 스타벅스의 기업 아이덴티티 구축
스타벅스는 기업 아이덴티티의 구축에 노력을 기울여 성공할 수 있었다.
스타벅스는 1987년 씨애틀의 작은 커피 전문점으로부터 출발한 회사이다. 스타벅스의 사장인 하워드 슐츠는 유럽을 방문했을 때 수많은 사람들이 길가의 에스프레소 바에 앉아 담소를 나누며 시간을 보내는 것을 보고 이러한 개념을 미국에 도입하기로 결심하였다. 사실 미국에서 커피는 물처럼 너무나도 일상화된 음료라 그것을 마시러 따로 가게를 찾아간다고는 아무도 생각하지 못했던 시절이었다.
스타벅스는 1990년에는 1백만 달러도 채 안되는 이익을 내며 고전했으나 1992년 410만 달러, 1995년에는 2,610만 달러로 이익이 수직 상승하며 성공했다. 성공의 비결에는 여러 가지가 있겠지만 그 중에서도 특색있는 것은 바로 기업 아이덴티티의 개발 및 지속적인 유지이다.
우선 스타벅스는 다른 체인점과 차이점을 처음부터 분명히 했다. 이것 저것 파는 것이 아니라 제대로 된 커피를 분위기있는 장소에서 마실 수 있는 장소라는 것을 명확히 한 것이다. 물론 제대로 된 커피라는 아이덴티티를 유지하기 위해서는 커피의 보관, 분쇄, 추출에서 물의 양까지 엄격한 관리가 이뤄졌으며 1주일된 커피는 폐기하고 미리 만들어진 커피는 절대로 팔지 않았다. 또한 제대로 된 커피맛을 유지하기 위해 직영점만을 고집했으며, 프라스틱 용기에 담아 파는 슈퍼마켓용 시장에도 진출하지 않았다. 용기가 커피 맛을 해칠지도 모른다는 믿음 때문이었다. 이처럼 일관적인 기업의 행동이 강력한 아이덴티티를 창조한 것은 물론이다.
여기에 덧붙여 심볼 및 커뮤니케이션 요소 또한 자연스럽고 현대적인 요소가 결합되어 있다. 긴 머리의 여인상이 등장하는 초록색의 심볼은 자연스럽고 환경을 중시한다는 느낌을 주고 있으며, 중후한 대리석의 점포 카운터, 부드럽고 윤이 나는 마루 바닥, 현대적인 트랙 조명 및 순백색의 컵 등은 인스턴트 커피가 아닌 제대로 된 커피를 먹을 수 있는 곳이라는 이미지를 주고 있다.
스타벅스의 성공에는 이처럼 기업의 실제 행동, 그리고 이것과 결합된 심볼 및 커뮤니케이션의 지원을 통한 강력한 기업 아이덴티티의 구축이 바탕으로 작용한 것이다.
최근 스타벅스는 슈퍼마켓 커피 시장에 진출하고 스타벅스 브랜드를 여피족 대상의 일종의 포탈 브랜드화 하려는 움직임을 보이고 있다. 강력한 기업 아이덴티티를 저해할 수 있는 이러한 움직임은 최근 들어 성과의 저하로 귀결되고 있다. 스타벅스가 이를 어떻게 극복할 수 있을지 관심을 가지고 지켜볼 필요가 있을 것이다. |
